Ce que cache le rétropédalage sur le télétravail  – Synergie N°23 • Avril 2026

Éditorial

Entrer dans le monde du travail n’a jamais été simple. Mais pour les nouvelles générations, les obstacles s’accumulent. Elles aspirent à exercer un métier qui a du sens, au moment même où les organisations en effacent la substance. Elles revendiquent un travail autonome et responsable, tandis que les process laissent toujours moins de place à l’initiative. Elles espèrent un poste à la hauteur de leur diplôme, alors même que l’emploi se précarise. Et, pour couronner le tout, l’intelligence artificielle freine encore davantage l’accès des jeunes à l’emploi. Face à cette réalité, une chose est claire : rien de tout cela n’est une fatalité.

Pour la CFDT, des solutions existent. Encore faut-il avoir la volonté politique et sociale de les mettre en œuvre.

Hugues BOUCHEZ 

(Coordinateur Cfdt AXA)

Ce que cache le rétropédalage sur le télétravail : Le manque de confiance du Top Management

Le groupe Axa, comme de nombreuses entreprises, revient en arrière sur le dimensionnement du télétravail. Après s’être littéralement jetées sur le télétravail et le Flex-office à la sortie du Covid, avec des millions d’économie de surfaces à la clé, les directions veulent reprendre le contrôle « physique » sur les salariés sous couvert de perte de lien et de déficit de cohésion, voire d’affaiblissement de la productivité.

La CFDT le dit clairement : Les salariés ne sont pas le problème, pas plus que le middle management. Le vrai sujet réside dans une vision de top management qui confond présence et performance.

« Plus de présentiel = plus de productivité » : un raccourci pourtant contredit par les études

Jérôme Barthélemy (professeur de stratégie, ESSEC) rappelle que la recherche (env. 160/162 études, >78 000 salariés) démontre que les salariés à distance sont en moyenne plus productifs et mieux évalués. Le télétravail ne nuit pas donc pas à la performance.

Imposer plus de présence sur site ne “crée” donc pas mécaniquement de la performance. La performance dépend d’abord de la clarté des objectifs, des priorités, des arbitrages, de la charge de travail et d’un pilotage efficace.

« Plus de présentiel = plus d’attachement / d’engagement » : ce n’est pas non plus ce qu’illustre la recherche

Toujours selon la synthèse citée par Barthélemy, le télétravail n’affecte ni l’engagement ni la qualité des relations entre collègues. Et il favorise la fidélisation (baisse des intentions de départ), la flexibilité devenant un levier clé pour attirer et retenir.L’attachement se construit par la confiance, la reconnaissance, l’autonomie et la qualité du travail, en aucun cas par davantage de présence imposée.

L’attachement se construit par la confiance, la reconnaissance, l’autonomie et la qualité du travail, en aucun cas par davantage de présence imposée.

« Plus de présentiel = plus de cohésion / lien social » : oui, le risque de dégradation du lien social existe… mais la réponse ne doit pas être punitive

La recherche identifie deux effets simultanés : autonomie en hausse et isolement en hausse. Mais l’expert insiste sur le fait que le risque d’isolement se traite par l’organisation (rituels d’équipe, journées communes, mentorat), et non par des règles rigides.

Si la cohésion est l’objectif, il faut du présentiel intentionnel (moments utiles, planifiés, conçus), pas du présentiel “pour être vu”, pour le principe.

Le vrai sujet concernant le télétravail est un problème de Direction d’entreprise, pas de salariés ou de middle management

Dans une interview, Barthélemy résume : « le problème ne vient pas du télétravail, mais de la façon dont l’entreprise est dirigée » et « ce n’est pas d’où l’on travaille qui compte, mais comment on travaille ».

Il pointe la racine du problème : certaines directions pensent que si elles ne voient pas leurs équipes, elles ne travaillent pas.

Les sociologues décrivent aussi un contexte de “retour du contrôle” : une part significative de salariés a le sentiment que l’employeur n’encourage plus la confiance ni l’autonomie. Pour sa part, Flore Pradère (JLL) analyse un « retour en arrière managérial » dans un climat économique anxiogène.

Enfin, Gaël Bouron (APEC) décrit la pression mise sur les managers de proximité : on leur demande plus d’autonomie pour les équipes, tout en leur demandant de les contrôler davantage.