Poursuite de l’amélioration des résultats techniques, de la croissance rentable et de l’expérience client.
Malgré les nouveaux outils, les stocks peinent toujours à se résorber, notamment en raison de l’obligation de resouscrire les contrats en cas d’avenant, même mineur. Cette contrainte a pour effet d’accroître la charge de travail.
La CFDT demande à avoir une visibilité sur l’activité des sous-traitants filiales d’AXA afin de se faire une idée de ce qui, dans les process, limite l’efficacité souhaitée dans le traitement des dossiers et des réclamations.
La CFDT déplore la baisse des effectifs non-cadres en CDI au profit de la sous-traitance et des emplois précaires en CDD, ainsi que l’absence de perspectives d’évolution de carrière des classes 6 (48% des effectifs) dont le taux d’évolution en classe supérieure est inférieur à 2% (vs 82% en classe 3, 16% en classe 4, et 11% en Classe 5).
Dans cette direction les effectifs ont diminué, -14 salariés (départs en retraite non remplacés) sur 2021 soit 289 collaborateurs fin 2021 et cette tendance continuera en 2022.
Pas d’AXion : Easy Axa et la crise sanitaire ayant déjà permis de substantielles économies. À suivre…
Concernant l’expérience client, poursuite du recouvrement prédictif à l’aide d’outils utilisant de l’intelligence artificielle.
Poursuite de l’objectif de réduction des impressions : – 35% en 2025 grâce notamment à la mise en place du Market Place Print (externalisation de la gestion des impressions).
Comme pour Nanterre le site d’Opéra se transformera en espace Smart Working.
Aménagement du site de Lyon et en fin d’année du site Angers.
Il y a une réflexion sur l’opportunité de transformer les autres sites de province.
La Cfdt est enfin entendue par la direction sur le mal-être de ce service : depuis la mi-novembre 2021, les équipes Formation bénéficient de l’accompagnement du cabinet AlterNego sur l’organisation du travail. Après enquête, 13 salariés volontaires ont participé à l’évaluation sur les conditions de travail, les irritants et la charge de travail au sein de leurs équipes.
Ci-dessous la cartographie du diagnostic : le résultat est assez sombre.
Les facteurs d’engagements, points positifs sont au nombre de 5 :
La relation avec les collègues, La relation avec le N+1, l’autonomie, les relations avec les clients internes, l’attachement fort à l’entreprise.
FACTEUR IRRITANTS
FACTEURS AGGRAVANTS
CONSÉQUENCES
1.1 VISION ET COMPRÉHENSION
• Manque de clarté des rôles de chacun au sein de la direction
• Déficit de transparence dans les circuits de communication et de gouvernances
• Dialogue social informel trop descendant
• Enchainement des réorganisations
• Difficulté de la lecture d’un cap lisible par tous
• Sentiment d’iniquité
1.2 CLIMAT SOCIAL
• Instabilité consécutive aux dernières réorganisations
• Charge émotionnelle liée à la difficulté de maintenir la qualité du travail
• Faiblesse de la coopération interéquipe
• Travail prescrit uniquement référencé par les objectifs individuels
• Conformité du travail uniquement quantitatif
• Turn-over
• Sens du travail
• Difficulté de palier à l’absence d’un collaborateur
• Sentiment d’isolement
1.3 POLITIQUE RH
• Besoin de renforcer la cohérence dans la gestion des ressources humaines (GPEC)
• Besoin d’accompagnement de la montée en compétences des collaborateurs
• Ecart entre le travail prescrit et le travail réel
• Manque de formalisation des process et de formation
• Difficulté d’absorption de la charge de travail
• Difficulté de réalisation des tâches inhérentes à la fonction.
1.4 ORGANISATION DU TRAVAIL
• Instabilité des outils de déploiement
• Manque de coordination entre les métiers
•Outils hétérogènes et dysfonctionnant
•Equipe de déploiement (CIMES)
• Forte mobilisation sur des tâches à faible VA
• Perte de sens et d’intérêt
• Impact sur le sentiment du « travail bien fait » (qualité du travail)
1.5 PRATIQUES MANAGÉRIALES
• En vertical, besoin de réguler certains conflits de loyauté
• En horizontal , besoin de renforcer les coopérations entre pairs
• Supervision d’un périmètre trop important
• Clarté de l’information montante et descendante
• Tensions dans les équipes
• Injonctions contradictoires
• Difficulté à réguler la charge de travail des collaborateurs
Identification d’un premier plan d’actions : déploiement supervisé par Cimes (leader français de l’externalisation de la gestion de la formation) pour les traitements de masse et ceux ayant un impact sur la productivité, déploiement simple possible en toute autonomie, recrutements et montées en compétences, fiches de poste pour revisiter toutes les activités, dialogue vertical horizontal et transversal pour partager les bonnes pratiques au sein des équipes.
Formation collective sur la posture business avec le concours des Partenaires Formation. Toujours pas de formation à la résilience pour les collaborateurs de la DRH pourtant actée lors du CSSCT de décembre 2021 et promise pour la fin du premier trimestre 2022.
Un bilan de ce premier plan d’actions sera fait lors d’un prochain CSE Fonctions Centrales.
L’Audit Interne d’AXA France a pour objectif d’aider le Conseil d’administration et les équipes dirigeantes à protéger les actifs, la réputation et la pérennité de l’entité en fournissant un avis indépendant et objectif.
Il aide l’entité, par une approche structurée et systématique, à réaliser ses objectifs : en évaluant l’efficacité de la gouvernance et des processus de gestion des risques et de contrôle, en challengeant les équipes dirigeantes.
L’Audit Interne d’AXA France détermine annuellement, sur la base d’une évaluation des risques inhérents et de la pertinence des contrôles, un plan d’audit interne. La réalisation du plan fait l’objet d’un suivi formel et est reportée au Comité d’Audit.
À la conclusion de chaque revue, un rapport d’audit est adressé au management concerné. Les ressources de l’audit interne travaillent à la couverture d’AXA France et de ses filiales ainsi qu’à la couverture du périmètre Direct Assurance (Avanssur) et des risques IT des entités AXA Partners, AXA Banque et AXA Next.
Les Audits sont décidés par les collaborateurs de l’Audit directement, grâce à leur réseau d’information. Certaines Reco voient leurs délais dépassés pour une raison de charge de travail du côté des services audités.
Le nombre de plan d’Audit est stable et en corrélation avec le nombre de salariés.
La Cfdt se félicite quant à l’ouverture de 8 postes mais regrette que ces recrutements soient exclusivement à des postes de cadres, niveau actuaire.
Depuis plusieurs années les non-cadres sont en voie d’extinction chez AXA France, particulièrement au sein des fonctions centrales.
La Direction nous avise qu’il n’y a pas d’impact sur le contrat de travail des salariés concernés par ce projet cependant 14 d’entre eux connaîtront une évolution de leur activité .
La Cfdt s’étonne que l’on « déshabille » depuis quelques années le Risk Management, alors que cette Direction a été créée pour répondre aux exigences de la Directive Solvabilité II et qu’il n’est pas présenté en CSE l’avis de notre autorité de tutelle à savoir l’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution).
Face à ce manque de transparence de la Direction et du défaut de volonté à promouvoir des salariés non-cadres, la Cfdt a rendu un avis défavorable.
Dans le contexte actuel très particulier de guerre entre la Russie et l’Ukraine, et face à l’augmentation des prix de l’énergie et en particulier celui de l’essence, la Cfdt souhaite alerter la direction sur le fort impact financier que certains salariés sont contraints de subir pour se rendre sur leur lieu de travail.
Il ne faut pas ignorer qu’en province notamment, le véhicule est incontournable tant le réseau des transports en commun dessert mal les trajets domicile/travail, voire pas du tout …
En effet, plusieurs salariés nous ont fait part que suite aux augmentations considérables de leurs charges fixes incompressibles (coût de l’énergie, du carburant), ils commencent déjà à se retrouver en difficulté tant leur situation est mise à mal pour boucler les fins de mois.
Malheureusement, au regard de l’actualité géopolitique, ce niveau de criticité est élevé et risque de perdurer dans le temps …
La Cfdt demande donc à la Direction d’être particulièrement attentive lorsqu’un de nos collègues rencontre ce type de problématique, de l’accueillir avec bienveillance, sans jugement, et de réfléchir aux moyens à mettre en œuvre susceptibles de l’aider.
La Cfdt demande aussi qu’AXA France s’engage dans des actions solidaires envers ses salariés qui n’arrivent plus à joindre les deux bouts en fin de mois, objectif largement atteignable compte tenu des résultats excellentissimes et exponentiels dont le Groupe est si fier.
En février notre île a flirté avec 2 cyclones BATSIRAI, le 2/02/2022 et EMNATI le 20/02/2022.
Ces 2 évènements ont causé beaucoup de petits dommages.
Le service Règlement a enregistré environ UN VOLUME DE 1000 dossiers dont une petite trentaine pour EMNATI.
Dans ce contexte particulier, et pour accompagner au mieux nos clients, un plan d’action a été mis en place : Une équipe de 4 salariés gère les sinistres non-auto et 2,5 salariés, les sinistres auto.
Après avoir procédé à l’ensemble des ouvertures de dossiers, les salariés consacrent 5 heures à la gestion de ces dossiers.
Face à ces situations exceptionnelles, l’ensemble de nos équipes, opérationnelles comme prestataires sont très fortement mobilisées.
Le télétravail, le sens de l’histoire impulsé par la crise sanitaire
En janvier 2020, la CFDT s’est engagée dans un avenant à l’accord Télétravail qui augmentait le volume de Télétravail possible et en assouplissait les conditions. Aujourd’hui, force est de constater qu’il nous faut aller encore plus loin dans la mesure où une nouvelle conception de l’exercice de l’activité professionnelle, née de la crise, nous amène à travailler davantage à domicile.
Une convergence sur le développement nécessaire du télétravail, mais des motivations différentes
Pour la CFDT, 3 jours de télétravail pour favoriser votre équilibre vie privée/vie professionnelle
La CFDT voulait au moins 3 jours de Télétravail hebdomadaires. En effet, dans le cadre de l’enquête «je note ma boîte», à laquelle vous avez participé massivement, vous avez majoritairement considéré que c’était le point permettant d’accéder à un équilibre harmonieux entre prise en compte des préoccupations personnelles (temps transports, impératifs divers…) et nécessités professionnelles (convivialité de la vie en équipe, échanges informels…).
Pour la Direction, 3 jours de télétravail pour accélérer ses économies sur l’immobilier grâce au smart-working
La Direction souhaitait également les 3 jours de Télétravail dans l’objectif de réaliser des économies immobilières substantielles, avec ses projets de smart-working. Or, ces projets, qui ne laissent subsister que 6 postes de travail pour 10 salariés (7 pour 10 avant la pandémie), ne sont réalisables qu’avec une diminution de la présence des salariés sur site.
Un accord qui permet 3 jours de télétravail programmables avec beaucoup de souplesse
Les 3 jours de Télétravail hebdomadaires sont désormais ouverts aux CDI, CDD, Alternants & Stagiaires. Ces 3 jours pourront être posés sur les 5 jours de la semaine sous réserve de la prise en compte des nécessités du fonctionnement du service gérées par le manager. Sur la proportionnalité au temps de travail ce sera :
3 journées par semaine pour les formules temps partiel ou forfait jours réduit supérieures ou égales à 80 % ;
2 journées par semaine pour les formules de temps partiel ou de forfait jours réduit à 60 % ;
1 journée par semaine pour les formules de temps partiel ou de forfait jours réduit à 50 %.
Un accompagnement matériel du télétravail sensiblement amélioré
Au-delà du nombre de jours de Télétravail, l’enjeu de la négociation résidait dans les mesures d’accompagnement de l’extension du Télétravail.
Si la Direction réalise de substantielles économies, la CFDT considère que le salarié doit pouvoir accéder au Télétravail sans avoir à le “payer” !
Sur la base de son expertise et de l’enquête « Combien vous coûte le télétravail ! », la CFDT a demandé et obtenu :
Un ticket restaurant pour chaque journée télétravaillée à partir du 1er juin 2022 afin de garantir l’égalité entre les télétravailleurs et les salariés sur sites qui bénéficient soit d’un ticket restaurant, soit d’une subvention de l’employeur pour les repas pris en restaurant d’entreprise. La subvention sera de l’ordre de 60 % d’un ticket restaurant d’une valeur de 9 €.
Un badgeage à domicile pour les salariés dont le temps de travail est décompté en heures. Alors que leur nombre de JRTT est inférieur au nombre de JRA dont bénéficient les salariés en forfait jour, il était fondamental qu’ils retrouvent la possibilité de voir prises en compte les heures réalisées au-delà des 7h17 quotidiennes.
En revanche, la Direction n’a pas donné suite à la demande légitime de la CFDT de porter l’indemnité de Télétravail de 20 € à 30 €. Il s’agissait pourtant seulement d’adapter l’indemnité au nombre de jours de Télétravail dans la limite du plafond URSSAF. La CFDT signe donc l’accord au regard des avancées obtenues mais reviendra dès qu’elle en aura l’occasion sur cette question d’indemnité. Dans cette période où le coût de l’énergie “flambe”, l’adaptation à la réalité finira par s’imposer.
Combien coûte le fait de télétravailler ?
Sur un rythme de 3 jours de télétravail hebdomadaires, à combien estimez-vous le coût mensuel induit par le fait de télétravailler à domicile (après déduction des éventuelles économies réalisées) :
