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Auteur/autrice : admin4544

NÉGOCIATION SALARIALE AXA FRANCE : AUTOPSIE D’UN ÉCHEC

Écrit par admin4544 le . Publié dans Actualité AXA France, Actualité CFDT, Actualités, AIP-AVI (AIP-ERPI), Fonctions Centrales, Instances, réseau aep, Santés collectives.

Une issue décevante

Juste avant la trêve des confiseurs, la négociation salariale Axa France s’est soldée par un constat de désaccord. Cela se traduira par l’application de mesures unilatérales décidées par la Direction. En effet, trois des quatre organisations syndicales représentatives ont refusé de valider des propositions jugées inacceptables. Voici une analyse des raisons de cet échec.

Des approches difficiles à concilier

Dans chaque négociation salariale, trois paramètres principaux entrent en jeu :

Le budget global des augmentations

La part dévolue aux augmentations générales

La part dévolue aux augmentations individuelles

Si un accord avec la Direction est souvent envisageable sur le budget global, c’est sur la répartition entre augmentations générales et individuelles que les divergences apparaissent. Cette divergence a été amplifiée par deux années de forte inflation ayant significativement réduit le pouvoir d’achat.

Pour la CFDT, l’exercice 2024 à inflation modérée était l’occasion de rattraper une partie de la perte de pouvoir d’achat non compensée des dernières années par des augmentations générales pour tous. Cependant, la Direction estime que seuls les salariés « méritants », reconnus par des augmentations individuelles, devraient maintenir leur pouvoir d’achat.

Cela revient à dire qu’un salarié consciencieux, mais non reconnu comme « méritant » verrait son salaire réel diminuer.

En outre, les modalités de répartition des augmentations individuelles aggravent la situation :

  • Une partie du budget est absorbée par des mises à niveau dues aux changements de classification.
  • Les métiers en tension et la volonté de rétention des salariés qui occupent ces postes consomment une part significative du budget, souvent au détriment des autres salariés.

Pour la CFDT, les augmentations individuelles doivent constituer une couche supplémentaire, en plus du nécessaire maintien du pouvoir d’achat et constituer une véritable reconnaissance améliorant le revenu réel.

Une absence de partage des fruits de la réussite de l’entreprise

Les accords salariaux devraient refléter non seulement les pratiques du marché, mais aussi les résultats exceptionnels d’Axa. Voici quelques évolutions marquantes des quatre dernières années :

+33 %

pour les 10 plus hautes rémunérations d’Axa France

+43 %

pour le dividende versé aux actionnaires

+64 %

pour la valeur
du titre Axa

Dans ce contexte, compenser l’inflation pour tous les salariés n’est pas une ambition excessive, mais une question de bon sens pour préserver notre pacte social.

Des propositions inacceptables

Malgré une évolution des propositions de la Direction, celles-ci sont restées insuffisantes. Voici la répartition proposée dans une enveloppe globale de 2,3 %.

Augmentations Générales (AG)Augmentations Individuelles (AI)
Non-cadres1,3 %1 %
Classe 50,7 %1,6 %
Classe 60,3 %2 %
Classe 70 %2,3 %

Si les 1,3 % d’Augmentations Générales apparaissaient acceptables, 80 % des salariés en étaient exclus et ne voyaient pas leur pouvoir d’achat stabilisé.

À titre d’illustrations :

  • pour une rémunération de 57 k€, un salarié de classe 6 (classification la plus représentée chez Axa France) aurait bénéficié d’une augmentation générale mensuelle nette de 11 € !
  • pour une rémunération de 42 k€, un salarié de classe 5 aurait bénéficié d’une augmentation générale mensuelle nette de 19 € !

Des mesures unilatérales comme moyen de pression

En l’absence d’accord, la Direction a choisi d’appliquer des mesures unilatérales inférieures aux dernières propositions faites lors de la négociation :

Enveloppe globale : 2,0 %

Augmentations Générales (AG)Augmentations Individuelles (AI)
Non-cadres1 %1 %
Cadres0 %2 %

Si le Code du travail prévoit effectivement des mesures unilatérales en l’absence d’accord, il ne précise à aucun moment que celles-ci doivent être inférieures aux dernières propositions exposées dans le cadre de la négociation. Cette pratique désignée sous le doux euphémisme de « prime à la signature » vise à exercer une pression à la signature sur les organisations syndicales. Céder à une telle logique reviendrait à considérer que tout accord doit être signé quel que soit son contenu, au risque d’obtenir moins !

En réalité, les mesures unilatérales permettent de mesurer ce que la Direction estime, de son point de vue, raisonnable d’octroyer aux salariés au regard de leur investissement et de leur contribution aux résultats de l’entreprise. Le maintien du pouvoir d’achat des cadres n’entre manifestement pas dans cette définition.

personnes qui voyagent dans un train

Coopter ou recommander, quelle différence?

Écrit par admin4544 le . Publié dans AIP-AVI (AIP-ERPI), Fonctions Centrales, Questions / Réponses, réseau aep, Santés collectives.

Cela dépend de la provenance du CV : si vous connaissez la personne et la recommandez , vous cooptez. Si vous connaissez la personne seulement (ou que vous n’êtes pas éligibles à la cooptation), vous la recommandez.
Pour rappel, une prime est à la clef (plus d’info sur ONE).
Pour déposer un CV, c’est sur ici 😉

Point de vue cadre – Être promus n’est pas toujours un parcours de santé

Écrit par admin4544 le . Publié dans Actualité AXA France.

Une prise de fonction souvent délicate

Selon une enquête nationale menée au deuxième trimestre 2024 auprès de 600 cadres en France, plus de 53 % des managers déclarent avoir été promus sans réelle reconnaissance de leur entreprise. Cette absence de considération s’accompagne de lacunes significatives  : 30 % des cadres n’ont reçu aucune formation en management, bien que 70 % en aient exprimé le besoin.

De plus, lors de leur prise de poste, 14 % des managers ont ressenti le syndrome de l’imposteur, tandis que 27 % ont constaté un manque de moyens et de soutien pour accomplir leurs nouvelles responsabilités. Ces chiffres mettent en lumière un phénomène croissant : celui des «Accidental Managers», promus sans accompagnement adapté.

Des processus d’intégration jugés insuffisants

Le problème ne s’arrête pas à la promotion. Une autre étude, réalisée auprès de 800 cadres et 90 entreprises, révèle que 49 % des cadres trouvent le processus d’intégration décevant, voire inexistant. À titre d’exemple, près de la moitié des répondants signale que leur poste de travail n’était pas entièrement prêt à leur arrivée, et quatre sur dix déclarent n’avoir même pas partagé de repas avec leur nouvelle équipe dans les premiers jours.

Cette désorganisation initiale influe directement sur l’engagement des cadres : 39 % envisageraient de quitter leur poste si une contre-offre attractive leur était faite, mettant en évidence un besoin d’investir davantage dans leur accueil et leur fidélisation.

Le poids des responsabilités : un manque d’équilibre

Les cadres jouent un rôle crucial dans la performance de leurs équipes et la réussite des projets de l’entreprise. Cependant, leur surcharge de travail, combinée à une reconnaissance insuffisante, les place souvent dans une situation précaire. Le manque de formation et de soutien ne fait qu’amplifier les risques de démotivation, voire de burn-out, au sein de cette catégorie professionnelle.

Réflexions et recommandations

Ces données interpellent sur plusieurs aspects :

1. Investir dans la formation managériale : Accompagner les cadres dans leur transition vers des fonctions de management est indispensable pour renforcer leur confiance et leur efficacité.

2. Réviser les processus d’intégration : Les entreprises doivent s’assurer que les nouveaux cadres disposent des moyens et du soutien nécessaires dès leur arrivée.

3. Valoriser les managers : Au-delà de la rémunération, il est essentiel de reconnaître leur rôle et de leur offrir des perspectives d’évolution alignées avec leurs ambitions.

Promouvoir un collaborateur est un acte stratégique qui engage l’entreprise sur le long terme

Pourtant, les chiffres montrent que les cadres manquent souvent d’accompagnement pour réussir dans leur nouveau rôle. AXA, et plus largement les grandes entreprises, doivent s’inspirer de ces enseignements pour mettre en place des politiques de soutien adaptées, en accord avec leurs ambitions de leadership et de responsabilité sociale.

Jusqu’à quand puis-je poser mes JRA acquis en 2024 ?

Écrit par admin4544 le . Publié dans AIP-AVI (AIP-ERPI), Fonctions Centrales, Questions / Réponses, réseau aep, Santés collectives.

Si vous êtes cadre pour rappel, comme chaque année, le solde de vos JRA 2024 (JRA N-1) peut être pris jusqu’au 31/03/2025. Vous pourrez transférer vos JRA, afin de ne pas les perdre dès janvier et cela jusqu’au 31 janvier 2025 inclus dans votre PERECO (10 jours maximum par an).

Pour cela, rendez-vous sous PLEIADES => cliquez sur les traits en haut à gauche, mes démarches, gestion PERECO, saisie PERECO.

Acquisition des jours de congés pendant un arrêt maladie : Le point !

Écrit par admin4544 le . Publié dans Actualité AXA France.

Nous avons appris en CSE  que le process et les outils avancent et seront prêts pour la fin de l’année. (CSE AFFC du 21 novembre 2024).
Les personnes qui pensent pouvoir bénéficier de ce rattrapage doivent se déclarer sous One et faire la demande directement au service Paye en passant par le portail RH – service RH.

Bon à savoir : AXA France mettra en ligne une adresse mail unique pour répondre quelle que soit l’entité du Groupe, même si vous avez fait une mobilité au cours de votre carrière.

Pour rappel l’article CFDT du mois de Juin 2024

Une loi est entrée en vigueur le 24 avril 2024 pour mettre en conformité le droit français avec le droit européen concernant les règles d’acquisition l’acquisition de droits à congés pendant les arrêts maladie. Chez Axa cette question ne concerne que les salariés qui ont subi un arrêt de travail supérieur à une durée de 3 mois depuis 2009. En-deçà de cette durée d’arrêt maladie, les droits à congés ne sont pas affectés.   
Désormais, en application de la nouvelle loi, l’ensemble des arrêts maladie (à compter de 2009) sont considérés comme du temps de travail effectif pour calculer les droits à congés annuels du salarié.

Des congés payés cumulés malgré l’arrêt maladie

L’arrêt maladie du salarié, quelle que soit l’origine de cet arrêt (maladie professionnelle ou non professionnelle), ne le prive pas de ses droits à congés.

Si la maladie est d’origine non professionnelle, le salarié acquiert 2 jours ouvrables de congés par mois d’absence, soit 24 jours ouvrables par an (Soit 20 jours ouvrés)

Si la maladie est d’origine professionnelle ou si le salarié est arrêté à cause d’un accident du travail, celui-ci acquiert 2,5 jours ouvrables de congés par mois d’absence, soit 30 jours par an (Soit 25 jours ouvrés).

Si le salarié n’a pu prendre tout ou partie de ses congés pendant la période de prise de congés en cours au moment de son arrêt de travail, il bénéficie d’un report.

Un report limité dans le temps 

Le délai de report est de 15 mois maximum. Les congés payés non pris par le salarié à l’issue de ce délai de 15 mois seront perdus.
Lorsque le salarié reprend son travail, la période de report de 15 mois débute à la date à laquelle le salarié reçoit les informations de l’employeur.

Le solde de congés à prendre avant la maladie peut être reporté si le salarié est dans l’impossibilité de poser ces congés avant leur date d’expiration. Les congés acquis par le salarié pendant son arrêt maladie, pour l’exercice suivant, ne seront pas reportés s’il reprend le travail avant le début de la période pour lequel ils sont acquis.

Pour un arrêt maladie supérieur à un an, le délai de report de 15 mois commence, non pas à la reprise du travail, mais à la fin de la période d’acquisition des congés.
Si le salarié ne reprend pas son travail à l’issue du délai de report, les congés payés sont perdus, sans que l’employeur n’ait été obligé d’en informer le salarié.

LES CONSEILS DE LA CFDT 

Si l’employeur est censé informer le salarié de ses droits à congés après un arrêt maladie, (ce qui ne devrait pas poser de problème, pour les droits issus de la période 2023/2024), nous vous invitons néanmoins à rester très attentifs pour les droits issus de périodes antérieures.
N’oubliez pas que vos droits peuvent être rétablis rétroactivement jusqu’à 2009. Pensez donc à balayer l’ensemble de votre carrière depuis 2009 pour faire le point sur vos droits.

Ensuite, n’hésitez pas à adresser un mail à votre interlocuteur RH pour présenter votre demande.

Pour le salarié qui est encore dans l’entreprise au moment de la demande, il dispose d’un délai de 2 ans à compter de l’entrée en vigueur de la nouvelle loi (24 avril 2024) pour faire valoir ses droits. Au-delà de ce délai les droits acquis depuis 2009 seront perdus.

Pour le salarié qui a quitté l’entreprise (départ volontaire, licenciement, départ à la retraite) : une prescription de 3 ans pour agir en paiement d’indemnité compensatrice de congés payés s’appliquera. 

Point de vue cadre – Burn, bore, brown – out, consulting et benchmark, le résultat d’un management hors sol

Écrit par admin4544 le . Publié dans Actualité AXA France.

Burn-out, bore-out, brown-out… Ces termes sont devenus des maux symbolisant un problème commun : un management de plus en plus déconnecté du terrain. Progressivement, les managers de proximité ont perdu leur pouvoir de décision, absorbés par une hiérarchie supérieure éloignée de la réalité du quotidien des salariés.

Le poids des consultations externes et des benchmarks

Autrefois, les problématiques étaient identifiées et analysées directement sur le terrain, et les solutions discutées entre tous les acteurs. Mais avec l’arrivée des consultants et de leurs approches standardisées, les décisions se basent désormais sur des indicateurs et des benchmarks déconnectés des réalités concrètes. 

Pour la CFDT, cette approche crée un problème : lorsque les décisions sont mal adaptées, les salariés subissent les conséquences sans être entendus.

Burn-out : les signes d’une organisation qui sature

L’épuisement professionnel découle de la surcharge de travail, des injonctions contradictoires et du manque de pouvoir d’agir sur son quotidien. Les directions, au lieu de prendre leurs responsabilités, rejettent souvent la faute sur les individus, invoquant de supposés problèmes personnels ou un manque d’organisation.

Bore-out et brown-out : quand le travail perd son sens

À côté du burn-out, le bore-out (l’ennui au travail) et le brown-out (la perte de sens) sont aussi des signes alarmants. 
Dans un contexte où les salariés ne peuvent pas influencer leur propre travail, ces pathologies reflètent un mal-être lié à une dévalorisation des tâches et à l’incapacité de se sentir utile.

Des plans de prévention insuffisants : traiter la cause plutôt que les symptômes

Les directions ont bien tenté de mettre en place des plans de prévention, mais la CFDT affirme que cela reste insuffisant. Pour prévenir efficacement, il faut s’attaquer aux racines du problème : redonner la parole et le pouvoir de décision aux équipes de terrain. Leur capacité à identifier et résoudre les problèmes est essentielle pour alléger les charges de travail, éliminer les injonctions contradictoires et redonner du sens à leur mission. 

groupe d'employés analysant quelque chose

Édito – Numéro 40 – Octobre 2024

Écrit par admin4544 le . Publié dans Essentiel.

Après la période estivale, les négociations programmées sur le dernier trimestre n’ont pas encore commencé. En attendant qu’elles reprennent, nous avons pensé qu’il était utile de se donner le temps de revenir sur des sujets de fond. Le premier consiste en un examen pratique des dispositions de la GEPP. Le second, qui nous apparaît de plus en plus préoccupant, est celui de la place et de la reconnaissance des managers de proximité dans notre entreprise.


Quand nous en aurons la possibilité, nous traiterons d’autres sujets non directement liés à l’actualité des instances ou des négociations. Si certains vous intéressent plus que d’autres, n’hésitez pas à nous le faire savoir.


Christophe Vercoutère

Open space vide

NOUVELLE GEPP AXA FRANCE : APPLICATION PRATIQUE

Écrit par admin4544 le . Publié dans Essentiel.

Nadine Frances

Avant la période estivale la CFDT vous informait s’être engagée dans l’accord GEPP d’Axa France. Comme nous vous l’avions alors annoncé, nous revenons ci-dessous sur les mesures les plus emblématiques de cet accord, celles qui pourront impacter votre carrière.

Axa France : une politique des sites à 3 vitesses

Si depuis plusieurs années la Direction n’en ferme plus, les sites ne sont cependant pas tous logés à la même enseigne. Alors que les salariés des sites principaux accèdent à tous types de postes, ceux des sites de co-working n’ont que peu de choix s’ils veulent évoluer sans mobilité géographique.

Les sites de co-working, une lente érosion des effectifs et de la qualité de vie sur site.

Sur les sites de co-working (Châteauroux, Nancy, Nîmes et Dijon) qui hébergent moins de 100 salariés, la vie collective est réduite à sa plus simple expression ! Peu de métiers différents y sont exercés et les recrutements y sont exclus. La Direction créé même les conditions pour que les sites se vident au plus vite : primes de mobilité plus importantes (4000€ VS 1000€) pour les personnes qui quittent ces sites, obligation de passage sur les sites de rattachement de l’activité une fois par quinzaine. Pire, à l’échéance du bail, le nouvel accord GEPP prévoit que la Direction peut décider de transformer le site en BIC (partage du site avec les commerciaux). Ce changement n’est pas neutre car les salariés du site sont alors contraints de se rendre au moins une fois par semaine sur le site de rattachement du métier exercé.

Les sites d’affaires et les sites principaux, un statu-quo qui rassure

Sur les sites d’affaires quelques métiers sont représentés et quelques recrutements sont effectués. Les sites principaux, pour leur part, sont ceux qui comptent le plus de métiers. Les recrutements y sont nombreux. Il est donc plus facile pour un salarié de faire aboutir une mobilité fonctionnelle sur un site principal que sur un site d’affaires.

La mobilité sur site s’avère être un challenge très différent selon le site sur lequel le salarié est implanté, avec pour certains l’obligation de choisir entre d’une part une carrière avec un poste qui leur plait ou, d’autre part, une stagnation professionnelle pour préserver leur équilibre personnel et familial.
Toutefois, ne l’oublions pas, l’accord GEPP garantit la pérennité des 13 sites de province et des sites d’Ile-de-France.

Si votre Direction se réorganise et que votre poste disparait, quel sort vous sera réservé ?

Les réorganisations sont monnaie courante chez Axa France et des dispositifs existent pour que chacun puisse se repositionner si son poste est remis en question à l’issue de l’une d’entre elles. Malheureusement, la satisfaction du salarié n’est pas toujours au rendez-vous.

L’accord GEPP donne des perspectives sur l’évolution dans les temps des effectifs par type de métier, mais aussi de l’impact que pourraient avoir les nouvelles technologies sur les compétences attendues dans chaque métier.

Remisés à la fin de l’accord GEPP, deux tableaux classent nos « emplois types », l’un en fonction de l’évolution attendue des effectifs dans les trois prochaines années, l’autre en fonction de l’importance de l’évolution prévisible des compétences requises. Pensez à consulter ces 2 tableaux lorsque vous voulez changer de poste, surtout si vous recherchez un peu de stabilité ! De la même façon l’entreprise soigne particulièrement les « métiers en tension ». Les filières d’expertise métier en sont l’illustration : l’actuariat, l’IT, la souscription sont aujourd’hui concernés, et bientôt l’indemnisation. Choisir une de ces filières vous assurera de bénéficier de formations (dont les Académies), d’une animation de communauté ainsi que de la possibilité d’y évoluer en classification sans avoir à passer obligatoirement par la case management.

Vous ne savez vraiment pas ce que vous voulez faire à l’avenir, vous pouvez postuler à « carrière en mouvement ».

La CFDT regrette la disparition de « Ressources+ », mais elle est parvenue à obtenir une configuration intéressante du dispositif « Carrière en mouvement » : vous pouvez vous essayer à d’autres domaines, d’autres métiers sur des missions de 4 à 6 mois. Vous disposerez de 2 ans pour trouver votre nouvelle voie et, durant ces 2 ans, vous pourrez bénéficier des formations nécessaires à l’apprentissage de votre nouveau métier.

Pour vous accompagner dans vos changements de métier au titre d’une mobilité dynamique, la Direction a reconduit diverses mesures, à commencer par des entretiens RH pour vous accompagner dans l’identification de postes qui pourraient vous convenir.

Au-delà des primes et mesures liées à la mobilité géographique, des dispositions sont aussi proposées pour financer votre formation, votre VAE ou votre Bilan de compétences. Vous percevrez également une prime formation dont le montant est variable selon la durée de la formation. Dans le cadre de votre mobilité dynamique, vous pourrez aussi opter pour le congé mobilité (évoqué plus bas).

La GEPP offre de nombreuses possibilités pour changer de métier au sein de l’entreprise, d’évoluer dans le cadre de votre métier, et ce au-delà de ce qui est évoqué dans la présente publication. N’hésitez pas à contacter vos élus CFDT pour identifier avec eux les dispositifs dont vous pouvez bénéficier.

Finir sa carrière chez Axa France en changeant de carrière ou en préparant sa retraite

Deux dispositifs existent pour quitter Axa en cours de carrière : le « congé mobilité » et le « projet personnel ».
Deux dispositifs existent pour quitter Axa en fin de carrière : le mécénat de compétences et le TAR.

Vous voulez donner une autre orientation à votre carrière ? Vous pouvez monter un projet personnel. Vous êtes dans un secteur en réorganisation, vous pouvez opter pour le congé de mobilité.

tableau précisant les motifs, durées, types de contrats de travail et moyens, pour les congés mobilité et projets personnels

Quitter l’entreprise un peu avant la retraite dans de bonnes conditions grâce au TAR et au mécénat de compétences, c’est possible !

En application de ces deux dispositifs vous devez pouvoir partir à la retraite à taux plein. Avec le TAR vous restez dans l’entreprise d’abord à temps partiel (pour les administratifs) entre 50 et 90 % payé entre 58 et 95 %. Ensuite, pour le 1/3 de la durée totale du TAR vous ne travaillez plus et vous percevrez 55 % de votre salaire. Votre indemnité de départ à la retraite est boostée de 30%.


Avec le mécénat de compétences vous partez travailler à 80 %, payé 90%, dans une association et ce pour la durée de votre engagement.


Dans les deux cas il s’agit d’un double volontariat, ce qui signifie que vous choisissez de le faire mais que l’entreprise doit accepter votre projet pour qu’il puisse être mis en œuvre.

La GEPP offre de nombreuses possibilités de quitter l’entreprise dans des conditions susceptibles de vous intéresser, n’hésitez pas à vous rapprocher de vos élus pour qu’ils vous accompagnent.

LE TRÈS DIFFICILE MÉTIER DE MANAGER DE PROXIMITÉ CHEZ AXA FRANCE

Écrit par admin4544 le . Publié dans Essentiel.

La succession de dossiers présentés en instance et des mesures intégrées dans les accords viennent confirmer que le manager de proximité est la pierre angulaire du fonctionnement de notre entreprise. Toutefois, ce constat, qui pourrait être considéré comme un signe de reconnaissance pour cette population, laisse aussi beaucoup de place à l’inquiétude du fait de la mise en pression qu’elle connait. Nous avons jugé nécessaire d’en identifier les causes.

Surcharge de travail et multiplicité des compétences attendues :

Le manager de proximité est trop souvent touché par une surcharge de travail dont les causes sont multiples.

Dans nombre de secteurs il se voit fixer des objectifs qu’il doit atteindre avec des effectifs souvent insuffisants. Il lui faut alors s’impliquer dans des tâches qui grignotent son temps de management et ne lui permettent plus de garantir la sérénité dans la vie de son équipe. La multiplicité des réorganisations vient encore aggraver sa situation.

Il se voit chargé de tâches diverses et variées qui ne ressortent pas de son domaine de compétences initial et paie ainsi le prix des économies que l’entreprise réalise dans d’autres secteurs, les RH constituant l’exemple le plus frappant.
À titre d’exemple, pourquoi demander au manager de mener l’entretien professionnel obligatoire qui vise à identifier les formations que le salarié pourrait suivre à l’avenir en fonction de ses souhaits d’orientation professionnelle.Il s’agit là d’un choix qui met le manager de proximité dans une situation inconfortable et crée donc un stress qui pourrait être évité.
Le manager doit assumer la gestion des contraintes liées au dernier accord Télétravail. Si l’accord préserve l’essentiel, il impose au manager de proximité de faire des arbitrages qui n’étaient pas nécessaires dans la version antérieure de l’accord qui « fonctionnait » parfaitement.

Au regard de la limitation du tutorat aux seuls alternants dans la nouvelle GEPP, les managers de proximité risquent de devoir assumer la charge de formation des salariés en mobilité nouvellement arrivés dans leur service, soit directement soit en la faisant peser sur l’équipe sans aucune contrepartie.

La CFDT demande des recrutements à la hauteur des nécessités liées à l’activité et l’arrêt du transfert de tâches nouvelles aux managers de proximité.

Politique salariale :

La politique salariale chez Axa laisse très peu d’autonomie au manager de proximité pour gérer la reconnaissance des membres de son équipe. L’insuffisance des budgets octroyés pour son service amène au développement des frustrations au sein des équipes ce qui contribue à développer les tensions et, au final, à impacter la qualité de vie au travail.

La CFDT demande des budgets d’augmentation qui permettent de reconnaître véritablement les salariés investis, sans fixer de limites qui rendent cet objectif inatteignable

Moyens d’animation limités :

Pour animer son équipe et organiser des événements fédérateurs le manager ne bénéficie que de budgets dérisoires. Si l’entreprise propose régulièrement des événements largement appréciés, le manager ne bénéficie par de ce levier de management qui pourrait contribuer à sa reconnaissance par son équipe.

La CFDT demande la déconcentration des budgets en faveur des managers de proximité pour leur donner davantage d’autonomie dans l’animation de leurs équipes.

Rôle de fusible dans le cas de mauvais résultat des enquêtes menées auprès des salariés :

Pris entre le marteau et l’enclume, les managers de proximité subissent les risques liés à des résultats défavorables d’enquête auprès des salariés. Le fait qu’ils soient dans une position de fusible fausse les résultats en amenant les répondants à modifier la nature de leurs réponses pour préserver leur manager.

La CFDT demande à ce que les enquêtes portent sur des sujets généraux et que les résultats ne puissent pas être analysés par service. En cas de problème dans un service les représentants des salariés sont en mesure d’accompagner les doléances de salariés.

Au regard de tous ces éléments la CFDT se montre particulièrement vigilante au sort réservé aux managers de proximité et s’inquiète du niveau de stress auquel ils sont soumis. Ce constat amène à en faire un des prismes essentiels au travers desquels nous travaillons sur les dossiers pour tenter de faire évoluer positivement les choses. Si vous vous reconnaissez dans les développements qui précédent, n’hésitez pas à nous solliciter. Nous nous mettrons alors à votre disposition pour formuler des propositions en vue d’améliorer votre situation.