Le mal-être au travail : un problème pour les salariés mais aussi pour l’économie
Rigidité hiérarchique : le principe selon lequel le chef aurait toujours raison seul
Depuis quelques années le salarié vit de plus en plus mal la rigidité des hiérarchies. Les managers de proximité en sont tout autant victimes dans la mesure où il leur est demandé de mettre en œuvre un modèle managérial qui leur est imposé. Résultat, la souffrance est générale et le métier de manager n’attire plus.
Pour illustrer le propos, la gestion de la très récente canicule est révélatrice. Alors qu’une concertation avec les différents acteurs (managers, salariés et leurs représentants) aurait amené à l’évidence qu’il fallait laisser aux salariés la possibilité de s’organiser au mieux pendant une semaine (venir sur site ou non selon ses conditions de transport et ses conditions de travail à domicile) et supprimer l’ensemble des réunions en présentiel, la Direction de l’entreprise a décrété unilatéralement que la gestion des 3 jours de télétravail hebdomadaires suffisait à faire face à la situation.
À l’arrivée, des salariés qui se sentent méprisés et une Direction qui finit par ne plus être en mesure de décider puisqu’elle subit les avaries des systèmes de climatisation.
Quel gâchis !
Une verticalité qui nuit à l’acceptation des décisions d’organisation du travail
Les salariés aspirent aussi à plus d’autonomie et d’implication dans les décisions de l’entreprise. La vérité ne doit pas être décrétée, elle doit naître d’un partage. Imposer des solutions aux équipes et simplement leur demander de les mettre en œuvre n’est pas de nature à développer l’implication et ne peut qu’aboutir à une forme de désengagement. Dans les transitions d’organisations, l’expérimentation et l’évaluation au sein des équipes sous l’impulsion des managers, et moyennant l’ouverture aux suggestions d’amendement des représentants des salariés, permet de dégager les meilleures solutions et des ambitions véritablement partagées. Malheureusement, ce schéma n’est pas celui le plus développé dans notre entreprise.
À titre d’exemple, il suffit de voir comment à quelques années d’intervalle un double mouvement a impacté les salariés de la souscription IARD avec la mise en place de la polyvalence multi-branches décrétée verticalement, avec nécessité d’un investissement lourd en formation pour chacun, pour finalement renoncer ensuite tout aussi verticalement à ce modèle sans plus de concertation.
Sans surprise, les conséquences en termes de risques psychosociaux ont été massives, là où une réflexion collective aurait permis une transition plus adaptée.
Les conséquences d’une doctrine managériale inappropriée
Faible autonomie accordée aux salariés, management trop directif et manque de reconnaissance sont à l’origine de nombreux problèmes dans l’entreprise, parmi lesquels la dégradation de la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) et le désengagement, que l’on attribue à tort au Télétravail.
Si la France apparaît globalement mal positionnée sur le sujet du style de management, rien n’interdit à notre entreprise de montrer l’exemple en sortant de cette conception rétrograde. Or, aujourd’hui, elle tend plutôt à le renforcer.
Alors qu’en Allemagne la cogestion avec les organisations syndicales aboutit à une gouvernance équilibrée produisant plus d’engagement et d’innovation, notre entreprise développe l’autoritarisme et limite l’autonomie au risque de nuire à notre compétitivité si aucun virage n’est pris.
Un dialogue social rigidifié : même le dialogue social se trouve impacté par le modèle managérial en vigueur
Ainsi, plus de deux ans avant l’entrée en négociation, la Direction affirme avant tout échange que nous passerons à 2 jours de télétravail : vous avez dit Verticalité ?
Dans des accords de plus en plus nombreux, sous prétexte de gestion homogène au niveau du Groupe, la Direction introduit des chartes rédigées unilatéralement par elle (ex : accord Égalité-Diversité). Les mesures contenues dans ces chartes peuvent pour certaines être excellentes, les contours n’en sont pas moins exclus du champ de la négociation. Pourtant la négociation aurait pu laisser de la place pour leur optimisation.
Trouver des solutions aux situations individuelles par le dialogue devient également de plus en plus compliqué, l’écoute n’étant souvent que de pure forme.
Il n’est pas trop tard pour sortir du modèle en cours.
Cela nécessite de privilégier la confiance par rapport à la concentration du pouvoir et au contrôle. Des salariés plus épanouis constituent un gage de succès durable pour les entreprises.
