Auteur/autrice : Isabelle Ollivier

Le Secrétariat Général d’AXA France a pour ambition de « protéger les collaborateurs, les clients et l’entreprise » – une mission ambitieuse qui englobe des domaines aussi variés que le juridique, la conformité, la cybersécurité, et la gestion des risques opérationnels. Elle compte 359 collaborateurs en CDI et environ 400 personnes au total, principalement basées en Île-de-France (Nanterre) et dans une moindre mesure à Pessac, Châteauroux et Marly, le Secrétariat Général.

2024

L’année 2024 a été marquée par d’importantes réalisations pour cette direction. Le déploiement des 17 cyber-priorités sur toutes les entités, l’automatisation de certains processus grâce à l’IA, et les avancées du programme « Know Your Customer » (KYC) sont autant d’exemples concrets des progrès réalisés. Pour 2025, les perspectives sont tout aussi ambitieuses, avec notamment la mise en place du règlement DORA, l’accélération de la transformation numérique, et l’intensification des efforts en matière de conformité réglementaire.

Une évolution constante basée sur 5 batailles stratégiques

La première bataille stratégique du Secrétariat Général vise à « faire du réglementaire et du juridique un atout concurrentiel ». Une ambition louable qui a donné lieu à plusieurs initiatives concrètes en 2024 : un programme d’immersion pour les collaborateurs, le déploiement du programme « Conduct », la simplification des conditions contractuelles de certaines offres, et l’élaboration d’un kit d’aide pour les appels d’offres.

2025

Pour 2025, l’objectif est d’aller encore plus loin, avec 280 sessions d’immersions prévues pour 150 collaborateurs, le développement des compétences métiers, et l’intégration des exigences de conformité dans les outils de souscription en épargne pour les Agents Généraux. Si ces initiatives témoignent d’une volonté réelle de modernisation, la CFDT s’interroge néanmoins sur les moyens humains mis à disposition pour mener à bien ces transformations. Le départ de Nicolas Manier de la direction juridique, dont le poste est ouvert tant en interne qu’en externe, suscite des interrogations quant à la continuité des projets en cours et Estelle Guyon Abinal assure l’intérim dans l’attente du recrutement.

La seconde bataille vise à « renforcer l’excellence opérationnelle pour améliorer la qualité de service client ». En 2024, cette ambition s’est traduite par l’optimisation de l’indexation automatique des mails sinistres, la dématérialisation des courriers entrants, la mise en place d’un dispositif de détection des risques de recouvrement, et la qualification de la conformité des clauses bénéficiaires par l’IA.

Pour 2025, l’accent sera mis sur l’aide à l’accès à l’information juridique et sur l’optimisation des processus d’encaissement. Si ces avancées sont indéniablement positives pour la qualité de service, elles soulèvent des inquiétudes légitimes quant à l’impact sur les emplois. L’utilisation croissante de l’IA, notamment dans le domaine juridique, est présentée comme un moyen d’alléger la charge de travail des collaborateurs. Mais qu’en sera-t-il réellement ? La CFDT restera vigilante pour s’assurer que cette automatisation ne se traduise pas par des suppressions de postes déguisées.

La troisième bataille concerne la garantie de « données de connaissance client complètes et conformes ». Le programme KYC a permis en 2024 d’établir un statut de conformité pour plus de 1,8 million de clients, dont 718 000 sont désormais pleinement conformes.

Pour 2025, l’objectif est ambitieux : 1,8 million de clients conformes (soit un taux de 85%) et 3,5 millions de clients avec un statut de conformité établi. La CFDT s’inquiète toutefois du recours persistant à des CDD (10 postes) pour réaliser ces missions qui semblent pourtant s’inscrire dans la durée. Cette situation pourrait masquer des besoins permanents qui mériteraient des emplois stables en CDI.

La cinquième bataille stratégique, « Garantir la sécurité et la cyber résilience d’AXA France et de ses filiales », prend une importance particulière dans un contexte de menaces cyber croissantes. Le programme HORUS, lancé à la suite à un audit « rouge » il y a quatre ans, a permis le déploiement de 17 cyber-priorités et du Security Assurance Framework (SAF) sur AXA France et 10 filiales prioritaires.

En 2025, l’accent sera mis sur l’opérationnalisation de la cyber résilience, la mise en conformité avec le règlement DORA (avec un objectif de taux de conformité supérieur à 95%), l’amélioration de la sécurité des sous-traitants, et la finalisation de l’opération de purge des données. Ces enjeux sont essentiels, mais la Cfdt s’inquiète de la charge de travail supplémentaire qu’ils représentent pour des équipes déjà fortement sollicitées. Le règlement DORA, en particulier, impose une approche globale de la sécurité qui nécessite des ressources importantes.

Et l’IA?

L’utilisation croissante de l’intelligence artificielle au sein du Secrétariat Général est présentée comme une opportunité pour automatiser des tâches fastidieuses et améliorer la qualité de service. Des exemples concrets ont été mis en avant, comme l’analyse des clauses bénéficiaires ou l’automatisation de certaines tâches de lutte anti-blanchiment grâce à la RPA (Robotic Process Automation).

Si ces innovations sont prometteuses, la Cfdt note que leur adoption reste encore limitée (environ 25% d’utilisation pour Secure GPT), ce qui témoigne d’une certaine réticence ou d’un manque de formation des collaborateurs. Même si la question de l’impact à moyen terme sur les emplois reste entière, la direction assure que l’IA est « un outil supplémentaire et non un collaborateur », mais l’expérience montre que les gains de productivité se traduisent souvent par des réductions d’effectifs.

Au quotidien

Le Secrétariat Général affiche des indicateurs encourageants de bien-être au travail , avec un indice d’engagement de 89% (supérieur à la moyenne d’AXA France) et un indice de santé/bien-être de 81%. Toutefois les termes « bien-être », « engagement » et « satisfaction » sonnent creux et ne révèle jamais ce que pensent et vivent réellement les salariés. Reporté aux 359 salariés en CDI, c’est près de 50 qui ne se sont pas engagés et près de 70 qui ne s’estiment pas être bien. Des chiffres qui ne sont pas anodins. Si vous vous sentez concernés, n’hésitez pas à venir nous faire part de votre situation.

Le Secrétariat Général d’AXA France a indéniablement engagé une transformation ambitieuse, tant sur le plan technologique que sur celui de l’organisation du travail. Les 5 batailles stratégiques définies pour 2024-2026 témoignent d’une vision claire des enjeux auxquels l’entreprise est confrontée, notamment en matière de conformité réglementaire et de cybersécurité.

Notre analyse

Toutefois, des questions légitimes se posent quant à l’impact de ces transformations sur les collaborateurs. L’automatisation croissante des tâches, l’utilisation de l’IA dans des domaines traditionnellement à forte valeur ajoutée humaine comme le juridique, et le recours persistant à des contrats précaires pour des missions qui semblent s’inscrire dans la durée, sont autant de sujets qui méritent une attention particulière.

Dans ce contexte, la Cfdt pose une question essentielle : comment concilier les ambitions technologiques et réglementaires du Secrétariat Général avec le développement professionnel et le bien-être des collaborateurs ? La réponse à cette question déterminera en grande partie le succès de la transformation engagée.

La Cfdt restera extrêmement vigilante quant aux évolutions futures de la Direction Secrétariat Général. Nous continuerons à défendre les intérêts des collaborateurs, à promouvoir un dialogue social constructif, et à veiller à ce que les transformations en cours contribuent au développement durable de l’entreprise et de ses salariés.

Dans un monde professionnel en constante évolution, la Direction des Ressources Humaines d’AXA France nous a récemment présenté un changement organisationnel concernant l’équipe Dispositif Mobilité et Transmission. Cette réorganisation, prévue pour le 2 mai 2025, implique le rattachement de cette équipe à la direction recrutement, gestion des talents et marque employeur. Présentée comme une simple optimisation organisationnelle, cette restructuration mérite pourtant une analyse approfondie de ses implications réelles pour les collaborateurs.

La DRH affirme que sa mission principale est de fournir les talents nécessaires à l’organisation, en les attirant, en les recrutant et en développant leur potentiel une fois intégrés. L’équipe Dispositifs Mobilité et Transmission, actuellement sous la direction de la Formation et Mobilité, comprend trois pôles d’activité principaux : Carrière en mouvement, Mission Transmission, et Pilotage et Dispositifs mobilité. Ces dispositifs visent à accompagner les collaborateurs dans leur trajectoire professionnelle, favoriser la transmission des compétences, et dynamiser la mobilité interne. L’objectif annoncé de ce changement de rattachement est de créer des synergies entre les équipes pour améliorer l’accompagnement des collaborateurs et renforcer la mobilité interne.

Commençons par reconnaître certains aspects positifs de cette réorganisation.

D’abord, la proximité opérationnelle entre les équipes de recrutement et de mobilité pourrait effectivement créer des synergies bénéfiques. Les recruteurs, avec leur connaissance approfondie du marché interne et des attentes des managers, peuvent apporter une valeur ajoutée significative au processus d’accompagnement des collaborateurs en mobilité. Cette collaboration pourrait se traduire par un meilleur ciblage des opportunités professionnelles et une préparation plus efficace aux entretiens.

De plus, l’intégration de l’équipe Dispositif Mobilité et Transmission au sein de la direction recrutement et talents pourrait renforcer la visibilité des dispositifs de mobilité interne. En capitalisant sur l’expertise de l’équipe Marque Employeur, la communication autour de ces dispositifs pourrait être amplifiée, permettant ainsi à davantage de collaborateurs de bénéficier de ces opportunités. Enfin, la promesse de maintenir le niveau hiérarchique actuel, avec l’intégration du manager de l’équipe au comité de direction de la nouvelle structure, suggère une volonté de préserver l’importance stratégique de ces dispositifs de mobilité.

Cependant, en tant que représentants Cfdt, nous ne pouvons ignorer les zones d’ombre de cette réorganisation. Premièrement, le calendrier interroge : pourquoi ce changement maintenant ? La justification selon laquelle cette décision fait suite à une « phase d’étude » reste vague et peu convaincante. Ne s’agit-il pas plutôt d’une opportunité pour redéfinir les priorités et potentiellement réduire les ressources allouées à ces dispositifs d’accompagnement ?

Deuxièmement, l’impact réel sur les 31 collaborateurs actuellement en mission dans le cadre des dispositifs GEPP (Gestion des Emplois et Parcours Professionnels) suscite des inquiétudes légitimes. Bien que la direction assure que ces collaborateurs continueront à être accompagnés « dans les mêmes conditions qu’aujourd’hui », l’expérience nous a appris que les réorganisations s’accompagnent souvent de modifications subtiles mais significatives des pratiques et des priorités. Qu’en sera-t-il réellement de l’attention portée à ces collaborateurs, souvent en situation de vulnérabilité professionnelle ? Si vous faites partie de ces dispositifs, n’hésitez pas à venir nous voir et nous raconter votre situation, si, d’autant plus, vous estimez qu’elle s’est dégradée. (Prendre contact avec un élu Cfdt).

Troisièmement, le changement de nom de la direction, présenté comme une simple formalité administrative, représente en réalité un coût non négligeable en termes de temps, de ressources et d’adaptation. Dans un contexte où l’entreprise prône les économies et l’efficience, ces changements cosmétiques interrogent sur les véritables priorités de la direction.

Quel impact

L’impact réel sur le quotidien des collaborateurs mérite également notre attention vigilante. Si l’on examine le dispositif « Carrière en mouvement », actuellement en phase pilote avec seulement 5 collaborateurs, on peut légitimement s’interroger sur sa capacité à répondre aux besoins de mobilité de l’ensemble des salariés. De même, avec une seule personne dédiée à la « Mission Transmission », comment assurer efficacement le transfert des compétences critiques face aux nombreux départs à la retraite prévus dans les années à venir ?

La Direction a évoqué que tous les salariés sont des talents, mais quelles actions concrètes seront mises en place pour valoriser et développer ces talents dans toute leur diversité ? Les dispositifs actuels, principalement centrés sur les cadres dirigeants (moins de 300 personnes), semblent bien insuffisants pour répondre aux aspirations légitimes de l’ensemble des collaborateurs. La CFDT reste particulièrement attentive à ce que cette réorganisation ne se traduise pas par une focalisation accrue sur les « hauts potentiels » au détriment de l’accompagnement de tous les salariés.

Points positifs

Face à cette réorganisation, la Cfdt reconnaît les potentielles synergies positives mais reste vigilante quant à ses implications réelles pour les collaborateurs. Nous revendiquons une transparence totale sur les moyens qui seront alloués à ces dispositifs d’accompagnement, ainsi qu’un suivi rigoureux de leur efficacité. Le bilan prévu le 18 juillet devra apporter des réponses concrètes sur les volumes traités, les parcours des collaborateurs accompagnés et les résultats obtenus en termes de mobilité interne réussie.

Nous demandons également que l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, puisse bénéficier équitablement de ces dispositifs. La mobilité interne ne doit pas rester un privilège réservé à quelques-uns mais devenir une réalité accessible à tous. Cela implique des moyens humains suffisants, une formation adéquate des équipes d’accompagnement, et une véritable politique d’inclusion qui prenne en compte la diversité des profils et des aspirations professionnelles.

Enfin, nous appelons la Direction à repenser fondamentalement sa vision du « talent ». Chaque collaborateur possède des compétences précieuses qui méritent d’être reconnues et développées. Cette réorganisation doit être l’occasion de mettre en place une approche véritablement inclusive du développement professionnel, qui valorise non seulement les compétences techniques mais aussi les soft skills, l’intelligence collective et la diversité des parcours.

En conclusion

En tant que Cfdt, nous resterons particulièrement attentifs à l’évolution de cette nouvelle organisation et n’hésiterons pas à interpeller la DRH si les promesses ne se traduisent pas en actions concrètes bénéfiques pour l’ensemble des collaborateurs. Car au-delà des organigrammes et des intitulés, ce sont bien les conditions de travail et les perspectives professionnelles des salariés qui doivent rester au cœur des préoccupations de l’entreprise.

Nous avons récemment participé à la présentation du Bilan Social 2024 d’AXA France lors de notre dernier CSE. Ce document, censé refléter l’état de santé sociale de notre entreprise, nous a été présenté sous un jour globalement positif par la Direction. On nous a notamment mis en avant une augmentation des effectifs de 7,2% par rapport à 2023, avec un total de 3842 collaborateurs. La population CDI en activité aurait ainsi augmenté de 8%, particulièrement à la DT2 et à la direction client. Le nombre de recrutements, bien que légèrement inférieur à 2023, resterait à un niveau soutenu avec 576 entrées en CDI. On nous a également signalé une diminution des démissions de 28%, ainsi qu’une baisse des ruptures conventionnelles, licenciements et départs en retraite. Côté formation, la Direction se félicite d’une hausse des investissements, avec 4,3% de la masse salariale consacrée à ce poste, soit environ 10 millions d’euros.

Nos interrogations

Cette présentation apparemment favorable masque pourtant de nombreuses interrogations légitimes que la Cfdt, a immédiatement soulevées. Car derrière les chiffres globaux se cachent des réalités plus contrastées qui impactent directement la vie professionnelle de nos collègues. Nous avons donc questionné en détail plusieurs aspects de ce bilan : la capacité de l’entreprise à retenir les jeunes talents, les difficultés persistantes d’évolution professionnelle, notamment pour le passage à la classe 7, l’augmentation inquiétante de l’absentéisme particulièrement chez les femmes cadres, et les écarts de rémunération encore significatifs entre hommes et femmes. Malgré les explications fournies par la Direction, de nombreuses zones d’ombre subsistent, et nous tenons aujourd’hui à vous partager notre analyse approfondie de la situation sociale chez AXA France.

Egalité Femmes / Hommes

Les chiffres du Bilan Social révèlent des disparités tenaces entre les femmes et les hommes au sein d’AXA France. Malgré les différents accords sur l’égalité professionnelle signés ces dernières années, nous constatons que les écarts de rémunération, bien qu’en légère diminution, demeurent significatifs. Pour les postes de classes 5, 6 et 7, la rémunération moyenne des hommes reste supérieure à celle des femmes, avec des écarts allant de 658€ en classe 5 à 2065€ en classe 6 et 1203€ en classe 7. À ce rythme, combien d’années faudra-t-il encore pour atteindre une véritable égalité salariale ?

Plus préoccupant encore, nous observons une concentration des femmes dans les postes les moins rémunérés. En effet, parmi les non-cadres qui ne représentent plus que 6% des effectifs et sont en diminution constante, 75% sont des femmes contre seulement 25% d’hommes. Cette répartition déséquilibrée pose question : existe-t-il un « plafond de verre » qui empêche les femmes d’accéder aux postes les mieux rémunérés ? D’autant que l’analyse des promotions montre que le passage de non-cadre à cadre bénéficie davantage aux hommes (15,79% des hommes en CDI) qu’aux femmes (10,43%). La Direction aurait-elle une stratégie différenciée vis-à-vis des femmes non-cadres ? Nous attendons toujours une réponse claire à cette question légitime.

Et les jeunes dans tout cela?

Autre sujet d’inquiétude majeur : la difficulté d’AXA France à retenir ses jeunes collaborateurs. Malgré une baisse encourageante du nombre de démissions, qui a été divisé par deux en deux ans, nous constatons un décrochage persistant des effectifs après 3-4 ans d’ancienneté. Cette période s’avère particulièrement « sensible » pour les départs, comme l’a reconnu la Direction elle-même, qualifiant ce phénomène de « cycle triennal ». Mais pourquoi l’entreprise ne parvient-elle pas à fidéliser ces jeunes collaborateurs qu’elle a pourtant formés ?

Est-ce une question de rémunération insuffisante, de perspectives d’évolution limitées, ou d’autres facteurs que la Direction préfère ne pas aborder frontalement ? Les explications fournies lors du CSE restent vagues, évoquant des « dynamiques de carrière plus diversifiées que celles qu’on pourrait offrir en interne ». Cette réponse ne nous satisfait pas. D’autant que nous avons encore en mémoire les propos tenus en décembre dernier par une représentante de la Direction, suggérant que « ce sont les meilleurs qui restent » et qu’on ne cherche pas « à retenir les moins bons ». Une vision managériale pour le moins discutable, qui semble considérer le départ des collaborateurs après quelques années comme une forme de sélection naturelle plutôt que comme un échec de la politique de fidélisation.

Absentéisme

Le Bilan Social 2024 révèle également une hausse préoccupante de l’absentéisme, en particulier chez les femmes cadres. Le nombre de journées d’absence pour maladie a augmenté de 11,47% pour cette catégorie, ce qui nous semble être un signal d’alerte important. Cette tendance, qui se confirme année après année, pose question sur les conditions de travail, la charge mentale et les pressions potentiellement subies par ces collaboratrices.

Nous avons demandé si la médecine du travail avait été saisie pour analyser ce phénomène, mais les réponses sont restées évasives. Plus globalement, le nombre d’arrêts de travail est en hausse, quelle que soit leur durée, avec 193 arrêts supplémentaires toutes durées confondues. Cette situation devrait interpeller la Direction sur l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle et sur les facteurs de risques psychosociaux (RPS) potentiellement en jeu. Car derrière ces chiffres, ce sont des femmes et des hommes qui souffrent, et dont la santé mérite une attention particulière. En tant que syndicat responsable, nous ne pouvons accepter que l’absentéisme soit traité comme une simple donnée statistique, sans que des actions concrètes soient mises en place pour en comprendre les causes et y remédier.

Cependant, nous tenons à souligner les aspects positifs de ce Bilan Social, car notre démarche syndicale se veut constructive. La baisse significative du nombre de démissions, divisé par deux en deux ans, constitue un signal encourageant. Cette évolution pourrait refléter une amélioration des processus de recrutement, permettant une meilleure adéquation entre les profils recrutés et les postes proposés. Elle pourrait également témoigner d’une politique de formation plus efficace, rendant les collaborateurs mieux adaptés à leurs métiers et donc plus enclins à rester dans l’entreprise.

Nous notons également avec satisfaction l’augmentation du recours au congé de paternité, avec une hausse de 70,94% du nombre de jours pris. Cette évolution va dans le bon sens et témoigne d’une meilleure prise en compte de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle pour les pères de famille. L’investissement dans la formation, qui représente 4,3% de la masse salariale, soit 10,5 millions d’euros, constitue également un point positif que nous tenons à saluer. Ces efforts de formation sont essentiels pour permettre aux collaborateurs de développer leurs compétences et d’évoluer professionnellement dans un contexte de transformation constante des métiers.

En conclusion

Vos élus continueront à porter des revendications claires pour améliorer la situation sociale chez AXA France. Nous demandons en premier lieu une politique volontariste de réduction des écarts de rémunération entre hommes et femmes, avec un plan d’action chiffré et un calendrier précis. Les avancées actuelles sont trop lentes et insuffisantes.

Nous exigeons également une analyse approfondie des causes d’absentéisme, particulièrement chez les femmes cadres, et la mise en place d’actions concrètes pour y remédier. Cette démarche doit s’inscrire dans une politique globale de prévention des risques psychosociaux, avec une attention particulière à la charge de travail et aux pressions potentielles subies par les collaborateurs.

Concernant l’évolution professionnelle, nous revendiquons une plus grande transparence sur les critères de promotion et une fluidification des parcours, notamment pour le passage à la classe 7 qui constitue encore un véritable « plafond de verre ». Il n’est pas normal qu’il soit plus facile d’être embauché directement en classe 7 que d’y accéder par promotion interne. La valorisation des compétences et de l’expérience acquises au sein de l’entreprise doit être une priorité.

Enfin, nous demandons une politique de fidélisation plus ambitieuse pour les jeunes talents, avec des perspectives d’évolution clairement définies et des rémunérations attractives. AXA France ne peut se permettre de continuer à former des collaborateurs qui quittent l’entreprise après 3-4 ans pour aller enrichir nos concurrents de leurs compétences.

Au terme de cette analyse du Bilan Social 2024 d’AXA France, le constat est mitigé. Si certains indicateurs s’améliorent, d’autres points d’alerte persistent et nécessitent une action déterminée. La diminution des démissions et l’investissement dans la formation constituent des signaux positifs, mais les inégalités hommes-femmes, les difficultés d’évolution professionnelle et l’augmentation de l’absentéisme restent des problématiques majeures à traiter.

A la Cfdt, nous croyons fermement qu’un dialogue social de qualité est la clé pour construire une entreprise plus juste et plus performante. C’est pourquoi nous invitons la Direction à prendre en compte nos alertes et nos propositions dans un esprit d’ouverture et de co-construction.

La performance économique d’AXA France ne peut se faire au détriment de la qualité de vie au travail et de l’épanouissement professionnel des collaboratrices et collaborateurs. Nous resterons vigilants dans les mois à venir sur l’évolution des indicateurs sociaux et ne manquerons pas de vous tenir informés des avancées obtenues. Car notre engagement syndical repose sur une conviction profonde : c’est ensemble, dans le respect mutuel et la reconnaissance de chacun, que nous construirons une entreprise où il fait bon travailler, durablement.

Retrouver l’ensemble du bilan social sur one / Mon espace RH / Dialogue social et accords d’entreprise quand il sera disponible