Vous quittez l’entreprise et vous souhaitez récupérer vos agendas de l’année ?
Votre IMC peut les rééditer S’il n’y arrive pas, l’IMC contactera l’assistance Salesforce qui se chargera de la réédition et du renvoi au salarié
Auteur/autrice : Isabelle Ollivier
Arrêt maladie avec tentative de reprise
Si vous êtes en arrêt et que vous faites une tentative de reprise, si la reprise échoue et que vous êtes à nouveau arrêté, la CPAM considèrera que ce sont 2 arrêts distincts et vous comptera un nouveau délai de carence. De plus, si vous avez moins d’un an d’ancienneté, vous ne bénéficierez pas du maintien de salaire.
Modification sur un contrat avant le commissionnement
Vous faites une affaire nouvelle en santé, mais si avant d’être commissionné, vous éditez un avenant pour un changement de nom ? Cet avenant génèrera une affaire santé en AN3 et vous serez donc commissionnement à 2% au lieu de 7,5%. Cet incident impactera également le montant de votre STIM.
Si votre IMC formule une réclamation auprès du service Client il n’y aura pas forcément de réponse positive.
Instance des RP Nord Est, en bref
Badge dématérialisé sur la région Nord-Est
Le déploiement suit son cours en respectant le calendrier.
Cleaning Day dans les BIC
Après les services administratifs, c’est au tour des BICS de devoir trier et jeter les documents papier obsolètes.
Refresh Ipad : nos élus alertent la Direction
La Cfdt alerte la direction sur les risques psychosociaux engendrés lors de l’opération de changement des iPad Pro des commerciaux.
En effet, de très nombreux cas ont été remontés avec des dysfonctionnements, sur les connexions ou les outils et aucune assistance pour régler le problème.
L’assistance iPad habituelle ne prend pas en charge les demandes sur les nouveaux iPad et demande de contacter le service Refresh iPad par téléphone ou par mail. Ce service ne répond pas au téléphone et recontacte les personnes plusieurs jours après avoir adressé un mail. Certains sont dans la capacité de produire car ils n’ont pas accès à leurs outils ou car le paramétrage de signature électronique n’a pas été effectué sur l’application ECV, ni le parametrage des coordonnées du conseiller sur les applications Prévoyance. D’autres n’ont plus de ligne téléphonique et ne peuvent donc plus joindre leurs clients ou être contactés. Lorsque le service Refresh recontacte un conseiller et que l’opération ne peut pas aller à son terme pour des raisons techniques, l’opérateur propose un rappel à une heure fixe mais le conseiller n’est jamais rappelé.
La Cfdt demande à la direction de prendre des mesures immédiates, afin que ces personnes puissent être recontactées et que leurs problèmes soient réglés dans les plus brefs délais. Aussi, la CFDT demande à la direction de stopper l’opération de remplacement des iPads tant que les problèmes systématiques n’ont pas été réglés, ceci afin que le service Refresh soit disponible pour régler les problèmes des personnes qui ont reçu leur nouvel iPad.
Enfin, la Cfdt demande la mise en place d’un planning de rappel des conseillers équipés du nouvel Ipad afin de prendre en considération leurs différentes problématiques et qu’ils puissent de nouveau produire sereinement.
Ces nouveaux incidents rencontrés lors de cette opération de remplacement nous ramènent aux difficultés récentes concernant les frais professionnels avec Concur.
Cela ne permet pas aux commerciaux de travailler sereinement.
Bilan 2024 / Perspectives 2025 de la Direction Client, Marque et Marketing
La Direction Client Marque et Marketing : Entre Avancées et Défis pour les Collaborateurs
La DCMM se trouve aujourd’hui à la croisée des chemins, entre des réussites indéniables et des défis persistants qui impactent directement le quotidien des collaborateurs. Lors de la récente présentation au CSE Fonctions Centrales, cette direction nous a exposé son bilan 2024 et ses perspectives 2025, mettant en avant une vision centrée sur le client, articulée autour de la connaissance et de l’orientation client, l’expérience digitale et l’assurance inclusive.
Si les chiffres présentés témoignent d’une progression globale avec notamment une première place en termes d’image et de considération sur le marché, plusieurs questions légitimes demeurent sans réponses satisfaisantes. La DCMM semble privilégier une vision idéalisée de son action qui masque des réalités plus contrastées pour les équipes sur le terrain. Notre rôle à la Cfdt est précisément de mettre en lumière ces deux facettes de la réalité, pour défendre efficacement les intérêts des salariés qui font vivre ces ambitions au quotidien.
Des avancées notables à reconnaître : une meilleure connaissance client et une image renforcée
La DCMM a atteint son objectif de disposer d’une vue à 360° pour 50% des clients, facilitant ainsi le travail des équipes commerciales et de relation client. Cette avancée permet aux équipes de disposer d’informations plus complètes et pertinentes, améliorant la qualité de leurs interactions. La progression envisagée à 70% pour fin 2025 représente un objectif ambitieux mais structurant pour l’entreprise.
L’amélioration de l’image de marque témoigne de l’efficacité des campagnes menées, notamment autour des fragilités des Français. La récente campagne sur les violences conjugales a obtenu une résonance exceptionnelle dans les médias, source de fierté légitime pour cette direction. Comme l’a souligné la DCMM elle-même, cette réussite est le fruit d’un travail collectif de neuf mois impliquant de nombreuses équipes. Il est toutefois dommage que l’entreprise dans son ensemble ne prenne pas exemple là-dessus pour soutenir l’ensemble des collaborateurs d’AXA France qui n’ont pas bénéficier de la juste de reconnaissance de leur travail cette année. (Voir notre article sur les résultats de la campagne d’augmentation)
Une meilleure intégration du digital et de l’Humain
La progression du taux de clients connectés à Mon AXA (45%) et la digitalisation croissante des parcours représentent des avancées significatives qui facilitent le travail des conseillers. L’approche « phygitale » (contraction de physique et digital) témoigne d’une vision pragmatique qui valorise la complémentarité entre les canaux digitaux et l’expertise humaine, préservant ainsi le rôle essentiel des collaborateurs dans la relation client.
La formation de 94% des collaborateurs à la promesse relationnelle client constitue également un point positif majeur, témoignant d’un investissement réel dans la montée en compétence des équipes. Le succès de la Customer Room et du Customer Day, avec des réservations complètes jusqu’à la fin de l’été, démontre l’engagement des équipes et leur volonté de progresser dans la connaissance client.
Des préoccupations légitimes, des objectifs partiellement atteints et des indicateurs flous
Si certains objectifs ont été atteints, d’autres présentent des résultats en demi-teinte. Ainsi, alors que l’ambition était d’avoir 50% des parcours avec un taux de satisfaction supérieur à 90%, seuls 32% ont atteint ce niveau. Cette réalité impacte directement les salariés qui se retrouvent face à des clients insatisfaits, notamment sur les parcours de résiliation qui affichent des taux inférieurs à 80%.
La DCMM admet que les parcours de fin de relation (résiliations IARD, prévoyance, épargne et santé) sont « en dessous du niveau de la mer » selon ses propres termes. Cette situation est particulièrement préoccupante car elle génère des tensions pour les équipes en contact avec des clients mécontents. Malgré des suivis trimestriels en COMEX, les progrès semblent lents et les plans d’action manquent de clarté opérationnelle pour les collaborateurs concernés.
Un service « Réclamations » absent de la présentation
L’absence totale du service Réclamations dans la présentation du bilan et des perspectives est particulièrement inquiétante. Ce service, pourtant essentiel à l’expérience client et au maintien de l’image de marque, semble être le grand oublié de cette vision stratégique. Cette omission est d’autant plus problématique que ce service traite des situations complexes et sensibles, avec un volume de réclamations qui tend à augmenter.
Bien que la DCMM ait assuré, suite à nos questions, que les équipes de réclamations tiennent leurs engagements vis-à-vis du Régulateur et parviennent à des solutions amiables dans la majorité des cas, l’absence d’indicateurs précis et de perspectives claires pour ce service reste préoccupante. Les collaborateurs de ce service méritent une reconnaissance plus explicite de leur contribution et des moyens adaptés à l’évolution de leur charge de travail.
Perspectives et revendications pour une direction vraiment au service des collaborateurs et des clients
Si la DCMM affirme vouloir être « l’assureur préféré des Français », elle doit également ambitionner d’être l’employeur préféré de ses collaborateurs. La stratégie d’augmentations individuelles de la DCMM, qui semble privilégier des augmentations plus élevées pour moins de personnes comparativement à d’autres directions, interroge sur l’équité des pratiques RH au sein de cette direction. Une approche plus inclusive et transparente des politiques de rémunération est nécessaire.
La Cfdt revendique également une meilleure reconnaissance des salariés en tant que clients potentiels. Si les taux de satisfaction sur les différentes lignes de marché pour les clients AXA Partenaires semblent s’améliorer (atteignant plus de 90% dans tous les domaines), des efforts restent à faire pour faciliter les démarches des collaborateurs-clients, notamment sur les fonctionnalités digitales qui accusent un retard par rapport à celles offertes aux clients externes.
Pour une communication transparente et des moyens adaptés
Nous demandons à la DCMM une présentation régulière et détaillée des chiffres du service Réclamations, dont la dernière remonte à septembre 2023. Cette transparence est essentielle pour évaluer objectivement la situation et identifier les besoins en ressources et en formation. De même, un suivi plus fréquent de l’assurance inclusive au CSE Central permettrait une meilleure compréhension des avancées dans ce domaine stratégique.
Nous appelons également à une clarification des objectifs et des moyens alloués au développement du self-care et à l’amélioration des parcours clients, particulièrement ceux liés aux résiliations et rachats totaux. Les collaborateurs ont besoin de directives claires et de ressources suffisantes pour mettre en œuvre ces ambitions qui impactent directement leur quotidien et leurs performances.
La Cfdt restera vigilante sur l’adéquation entre les ambitions affichées et les moyens réellement déployés, entre les discours et les pratiques concrètes. Notre engagement demeure intact : défendre les intérêts des collaborateurs tout en contribuant à une expérience client de qualité, car nous sommes convaincus que ces deux dimensions sont indissociables pour un succès durable.
Service de Prévention et Santé au Travail (SPSTA)
Le Service de Prévention et Santé au Travail, un pilier essentiel
Le Service de Prévention et Santé au Travail (SPSTA) constitue un élément fondamental dans la protection et le bien-être des salariés au sein de notre entreprise. À travers son rapport annuel présenté récemment, nous pouvons constater que ce service a suivi un effectif total de 8079 personnes en 2024, avec une augmentation notable des visites d’embauche liée à la croissance de l’entreprise. Ce service est désormais bien identifié comme un acteur majeur du suivi de santé, notamment pour les problématiques liées aux risques psychosociaux, ce qui témoigne de sa pertinence mais aussi des besoins croissants des salariés.
La Cfdt tient à souligner le travail remarquable effectué par les équipes médicales, les infirmiers et les assistantes du SPSTA. Leur engagement quotidien mérite d’être salué, particulièrement dans un contexte où les sollicitations ne cessent d’augmenter. Toutefois, ce bilan soulève également de nombreuses questions et inquiétudes légitimes que nous souhaitons mettre en lumière, avec l’objectif d’améliorer concrètement les conditions de travail de l’ensemble des collaborateurs.
Une charge mentale en hausse préoccupante et l’épuisement professionnel, conséquence d’une intensification du travail
Le rapport du psychologue du travail est particulièrement alarmant et confirme nos observations de terrain. Avec une augmentation significative du nombre d’entretiens qui passe de 118 à 198, nous constatons que la problématique « intensité et temps de travail » représente le premier motif d’orientation. Ces chiffres traduisent des situations de surmenage et, plus inquiétant encore, des cas d’épuisement professionnel de plus en plus fréquents.
Cette situation n’est pas acceptable et nécessite une réaction forte et immédiate de la part de la Direction.
Les témoignages recueillis évoquent une charge de travail intense, des projets complexes qui s’enchaînent sans période de récupération, des objectifs commerciaux toujours plus ambitieux et des sous-effectifs chroniques. Ces facteurs organisationnels multiples conduisent à une dégradation de la santé mentale des collaborateurs, comme en témoigne l’augmentation des scores de dépression et de stress (PSS) relevée dans le rapport.
La Cfdt revendique depuis longtemps la mise en place d’outils d’évaluation et de régulation de la charge de travail, ainsi qu’une politique de déconnexion effective. Ces demandes, maintes fois réitérées, n’ont toujours pas reçu de réponses satisfaisantes de la part de la Direction.
Des ressources insuffisantes face à des besoins croissants
Un autre point de préoccupation majeure concerne les moyens alloués au suivi psychologique des salariés. La prestation du psychologue du travail, limitée à deux jours par semaine pour Axa France, est manifestement insuffisante au regard de l’augmentation des demandes. Les délais d’attente s’allongent et certains entretiens « passent à la trappe », selon les remontées que nous avons pu recueillir.
De plus, les retours sur le service Pluridis sont mitigés, et ce dispositif à distance ne saurait remplacer un accompagnement en présentiel pour des situations complexes.
Vos élus demandent donc fermement un renforcement des ressources psychologiques au sein du SPSTA, avec une présence accrue du psychologue du travail, y compris sur les sites en région qui ne bénéficient pas des mêmes services que ceux proposés en Île-de-France. L’équité de traitement entre tous les salariés, quel que soit leur lieu de travail, doit être une priorité absolue. Notre santé ne doit pas être une variable d’ajustement budgétaire !
Des initiatives encourageantes à développer
Malgré ces constats préoccupants, nous tenons à souligner quelques avancées positives. La mise en place d’ateliers pratiques sur les troubles musculo-squelettiques (TMS) et la sédentarité constitue une initiative intéressante qu’il convient de pérenniser et d’étendre. La nouvelle formation lancée en collaboration avec l’Université des Patients de la Sorbonne pour mieux accompagner les personnes atteintes de cancer représente également une démarche constructive qui mérite d’être saluée.
Par ailleurs, la cellule de Prévention de la Désinsertion Professionnelle (PDP), bien qu’encore en phase de consolidation, offre des perspectives encourageantes pour l’accompagnement des salariés en arrêt longue durée. La Cfdt attend avec intérêt la présentation détaillée de ce dispositif prévue en septembre, et veillera à ce qu’il réponde efficacement aux besoins des collaborateurs confrontés à des problématiques de santé impactant leur activité professionnelle.
Nos revendications pour une politique de prévention ambitieuse
Face à ces constats, nous formulons plusieurs revendications concrètes pour améliorer la santé au travail et la prévention des risques :
– Le renforcement significatif des ressources du SPSTA, notamment en matière d’accompagnement psychologique, avec une augmentation du temps de présence du psychologue du travail et une extension de ce service aux sites en région.
– La mise en place d’outils objectifs d’évaluation et de régulation de la charge de travail, permettant d’identifier et de prévenir les situations de surcharge avant qu’elles ne conduisent à l’épuisement professionnel.
– Une meilleure prise en compte des préconisations médicales, particulièrement concernant les aménagements de poste, y compris lorsqu’ils impliquent des dérogations aux règles générales de télétravail.
– Un accompagnement renforcé et personnalisé pour les salariés en situation de mobilité, sujet identifié comme problématique dans le rapport du psychologue.
– Une communication plus efficace sur les services de santé au travail, notamment en région, et sur les dispositifs externes comme les 10 séances de psychologie remboursées par la Sécurité sociale.
En conclusion, le bilan du Service de Prévention et Santé au Travail révèle des tendances préoccupantes qui appellent une mobilisation collective. Si nous reconnaissons les efforts déployés par les équipes médicales et certaines initiatives positives de la Direction, nous constatons également que les moyens alloués ne sont pas à la hauteur des enjeux actuels. L’augmentation des situations d’épuisement professionnel liées à l’intensité du travail constitue un signal d’alarme que nous ne pouvons ignorer.
Vos élus Cfdt continueront de porter avec détermination la voix des salariés sur ces questions essentielles. Nous appelons la Direction à prendre pleinement conscience de l’urgence de la situation et à engager des actions concrètes et ambitieuses pour préserver la santé physique et mentale des collaborateurs.
Car au-delà des discours et des intentions, ce sont les actes qui comptent. La santé au travail ne doit pas être considérée comme une contrainte réglementaire ou un coût, mais comme un investissement durable dans la performance collective et le bien-être individuel.
Nous resterons vigilants quant aux suites données à ce rapport et aux engagements qui seront pris. La santé des salariés n’est pas négociable : elle doit être au cœur de notre culture d’entreprise et de nos priorités collectives.
Réorganisation au sein de la Direction des Investissements d’AXA France
Une direction stratégique en pleine évolution
La Direction des Investissements d’Axa France occupe une place stratégique dans la gestion financière du groupe. Avec ses quatre activités principales – gestion active passive, spécialisation sur les unités de compte, allocation d’actifs et pilotage financier – cette direction est au cœur des enjeux financiers de l’entreprise et elle est rattachée à la fois au directeur financier d’Axa France et au Global CIO du groupe.
Aujourd’hui, la Direction des Investissements se trouve à un tournant important avec l’annonce d’un « ajustement d’organisation », présenté lors du dernier CSE Fonctions Centrales. Cette réorganisation, directement liée à la vente d’Axa IM à BNP, soulève de nombreuses questions tant sur le plan organisationnel que sur les conditions de travail des salariés concernés.
La Cfdt a analysé avec attention ces changements et leurs impacts potentiels sur les salariés.
La réinternalisation de l’activité « Oversight » : Un enjeu majeur
L’élément central de cette réorganisation concerne la réinternalisation de l’activité « Oversight », jusqu’alors gérée par Axa IM. Cette activité stratégique, qui consiste à aider les entités du groupe à référencer et suivre les produits unités de compte, sera désormais intégrée à Axa France. La Direction justifie ce choix en présentant Axa France comme « l’entité la mieux armée » pour reprendre cette activité qui implique la validation des produits avant leur distribution aux clients.
Cette transformation soulève néanmoins des interrogations légitimes. Si la Direction a bien consenti à nous informer que trois postes en CDI seraient créés (de classe 5 et 6), la question du transfert des salariés actuellement en poste chez Axa IM reste floue. Face à nos demandes, la Direction a confirmé que les candidatures des salariés d’Axa IM seraient examinées « avec la plus grande attention », mais sans garantir de priorité claire.
Cette situation génère une incertitude pour ces salariés, d’autant plus que certains sont basés à l’étranger, notamment en Angleterre, compliquant davantage leur potentielle mobilité.
Des promotions mais quelle vision d’ensemble ?
Au-delà de l’intégration de l’activité « Oversight », la Direction prévoit deux autres « ajustements » suite aux départs de deux managers. L’équipe Allocation d’Actifs sera scindée en deux avec, d’un côté, une équipe en charge des portefeuilles de retraite France et du hub européen et, de l’autre, une équipe responsable de l’épargne. De même, l’équipe de pilotage financier sera divisée entre un pôle dédié à Axa France/Mutuelle IARD et hub européen, et un autre concentré sur Axa France/Mutuelle Vie.
Si la Direction présente ces changements comme des opportunités de promotion pour quatre collaborateurs qui accéderont à des postes de management, l’absence d’une vision claire de la structure actuelle et d’une matrice de passage détaillant les évolutions de poste nous laisse perplexes. Malgré nos demandes répétées lors du CSE, les informations fournies restent parcellaires, ce qui ne permet pas d’évaluer pleinement l’impact de ces réorganisations sur les équipes concernées.
La Cfdt reste vigilante quant à la classification des postes et aux conditions de ces évolutions professionnelles.
Nos revendications
Face à ces ajustements organisationnels, vos élus formulent plusieurs revendications claires pour garantir les droits et le bien-être des salariés concernés.
Premièrement, nous demandons une transparence totale sur l’ensemble des modifications prévues, avec la fourniture d’un organigramme détaillé avant/après et d’une matrice de passage précisant l’impact pour chaque poste. Cette clarification est indispensable pour permettre aux représentants du personnel d’exercer pleinement leur rôle de protection des intérêts des salariés.
Deuxièmement, nous revendiquons une priorité effective, et non simplement déclarative, pour les salariés d’Axa IM dont les postes sont transférés vers Axa France.
La vente d’Axa IM à BNP ne doit pas se faire au détriment des collaborateurs qui ont développé une expertise précieuse dans l’activité « Oversight ».
Des mesures d’accompagnement spécifiques doivent être prévues, particulièrement pour les salariés basés à l’étranger qui souhaiteraient rejoindre Axa France.
En conclusion, si ces évolutions organisationnelles peuvent offrir des opportunités d’évolution pour certains collaborateurs, la Cfdt restera mobilisée pour que cette réorganisation s’effectue dans le respect des droits de tous les salariés et dans une transparence totale.
Nous suivront ce dossier avec attention et vous tiendrons informés des développements futurs.
L’IA Générative dans le cycle de développement : Entre opportunités et défis pour les salariés.
À l’aube d’une révolution technologique dans nos méthodes de travail
La transformation digitale continue d’évoluer à un rythme effréné, et l’Intelligence Artificielle générative s’impose désormais comme un outil incontournable dans le cycle de développement logiciel. Parmi ces outils, GitHub Copilot et l’IA générative représentent une nouvelle approche pour assister les développeurs et optimiser la rédaction des userstories. Ces technologies promettent d’accélérer certaines tâches répétitives, d’améliorer la qualité du code et de faciliter la documentation des projets.
Dans ce contexte d’évolution technologique rapide, il est essentiel d’examiner avec attention l’implémentation de ces outils au sein des équipes. La Direction Transfo et Tech a récemment présenté une information en vue de consultation sur l’usage de l’IA générative au sein du cycle de développement logiciel, notamment concernant la généralisation de GitHub Copilot.
La Cfdt se doit d’analyser ces évolutions dans une perspective globale, en tenant compte de leur impact sur l’activité et la santé au travail des collaborateurs.
L’IA au service de la productivité : Une réalité nuancée
Les outils comme GitHub Copilot et SecureGPT présentent indéniablement des avantages. D’après les expérimentations menées, ils permettent d’améliorer la productivité des équipes de 5 à 10% sur certaines tâches spécifiques comme l’écriture de code ou l’élaboration de userstories. Pour les développeurs, l’autocomplétion du code et l’assistance par prompt représentent une aide substantielle. De même, l’approche des « 4 Amigos » intégrant SecureGPT dans le processus de validation des spécifications fonctionnelles affiche un taux d’acceptation remarquable de 70% pour les propositions complémentaires.
Cependant, la Direction se montre bien plus prudente que les éditeurs qui promettent des gains de productivité de 40%. Ces chiffres plus réalistes de 5 à 10% soulèvent une question fondamentale : ces technologies apportent-elles réellement une valeur ajoutée suffisante au regard des transformations qu’elles impliquent dans les méthodes de travail ?
Vos élus considèrent qu’il est crucial d’évaluer ces outils non seulement sous l’angle de la productivité, mais aussi en considérant leur impact sur la qualité de vie au travail et le développement professionnel des salariés.
Des zones d’ombre qui méritent clarification
Si la Direction affirme que l’introduction de l’IA générative vise « l’augmentation et la facilitation du travail, et non le remplacement des collaborateurs », plusieurs questions demeurent en suspens. Le coût significatif de ces technologies interroge sur le retour sur investissement réel. Par ailleurs, l’impact environnemental reste difficile à évaluer précisément, les fournisseurs comme Microsoft étant incapables de fournir des données fiables sur l’empreinte carbone générée.
La sécurité constitue également un enjeu majeur. Bien que la Direction assure que « les prompts ne sont jamais archivés » et qu’il existe des « conditions d’utilisation pour sensibiliser aux limites de l’IA », le risque d’hallucinations et d’erreurs demeure. La question de la responsabilité en cas de bug ou de faille de sécurité générée par l’IA reste ambiguë, même si la Direction insiste sur le caractère collectif de cette responsabilité. Nous estimons que ces aspects doivent faire l’objet d’un cadrage précis et transparent pour protéger les salariés.
Accompagner tous les salariés, sans exception
La Direction a présenté un dispositif d’accompagnement en trois volets : formation adaptée à chaque outil, système d’embarquement privilégiant les volontaires, et animation continue via des communautés de pratiques. Cette approche, qui se veut progressive et inclusive, mérite d’être saluée. Toutefois, nous restons vigilants quant à son application concrète, particulièrement pour les collaborateurs moins à l’aise avec ces nouvelles technologies ou plus critiques vis-à-vis de leur déploiement.
La Cfdt revendique un accompagnement véritablement personnalisé, prenant en compte la diversité des profils et des parcours professionnels. Il est impératif que cette transformation ne crée pas de nouvelles inégalités ou de fractures au sein des équipes. Nous demandons également que soit mis en place une évaluation régulière et transparente des impacts de ces technologies sur le bien-être au travail, l’autonomie et la créativité des collaborateurs.
Maintenir l’Humain au cœur de la transformation
Si la Direction assure que l’IA ne remplace pas l’humain mais l’assiste, nous devons rester attentifs aux évolutions à moyen et long terme. L’émergence des agents IA, capables d’exécuter des tâches de façon autonome, pose déjà la question de notre coexistence future avec ces technologies. À ce titre, la suppression potentielle de certaines tâches simples au profit de tâches plus complexes pourrait générer de l’anxiété chez certains collaborateurs face à des exigences de productivité accrues.
Nous défendons une vision où la technologie demeure un outil au service des salariés, et non l’inverse. Nous revendiquons que l’introduction de l’IA générative s’accompagne de garanties solides concernant le maintien de l’emploi, tant interne qu’externe, et que les gains de productivité bénéficient également aux collaborateurs, notamment en termes d’amélioration des conditions de travail et de reconnaissance salariale.
En conclusion, l’arrivée de l’IA générative dans le cycle de développement logiciel représente indéniablement une évolution majeure pour les métiers de l’informatique. Ces technologies offrent des opportunités intéressantes pour améliorer certaines pratiques et alléger des tâches répétitives. Cependant, leur déploiement ne peut se faire sans une réflexion approfondie sur les transformations qu’elles induisent dans le rapport au travail et dans l’organisation collective.
La Cfdt demande à la Direction un point d’étape régulier sur le déploiement de ces outils, avec des indicateurs précis non seulement sur la productivité, mais aussi sur la satisfaction des utilisateurs, l’impact sur la qualité du code, et les effets sur l’organisation du travail. Nous souhaitons également que soit menée une réflexion plus large sur l’éthique de l’IA dans l’entreprise, impliquant l’ensemble des parties prenantes.
En tant que syndicat résolument tourné vers l’avenir, la Cfdt ne s’oppose pas au progrès technologique, mais revendique qu’il soit mis au service d’un projet collectif bénéficiant à tous. L’IA ne doit pas devenir le « cheval de Troie » d’une rationalisation organisationnelle déshumanisante, mais un levier d’émancipation et d’amélioration pour l’ensemble des collaborateurs. C’est à cette condition que nous pourrons construire ensemble une transformation numérique véritablement inclusive et durable.
Comités de raccordement / promotions
Vos élus revendiquent une gestion plus juste des promotions professionnelles
Définition
Le comité de raccordement et promotions représente un processus annuel fondamental au sein de notre entreprise. Ce dispositif vise à étudier et valider les changements de classe des collaborateurs qui occupent leur poste au moment de la campagne, généralement organisée en milieu d’année. Il s’agit d’un mécanisme crucial qui détermine l’évolution professionnelle de nombreux salariés, leur reconnaissance et leur rémunération.
Comparatifs
Pour l’année 2024, ce comité a examiné 82 dossiers et en a validé 76, chiffres relativement similaires à ceux de 2023 (81 dossiers étudiés et 76 validés). La répartition par classe présente également des tendances comparables : 4 dossiers validés en classe 5, 59 en classe 6 et 13 en classe 7. La Direction met en avant une parité parfaite cette année, avec 50% de femmes et 50% d’hommes parmi les promotions accordées, contre 43% de femmes en 2023. Concernant l’âge, 17% des dossiers validés concernent des collaborateurs de 50 ans et plus, une proportion en hausse par rapport aux 12% de l’année précédente.
Des zones d’ombre et des inégalités qui persistent, des critères de sélection opaques et des plafonds de verre inquiétants
Malgré les chiffres présentés par la Direction, de nombreuses questions légitimes subsistent concernant le manque de transparence des processus de changement de classe. Les six dossiers non validés cette année ont été refusés pour des « descriptions de postes » et des « contenus décrits ne correspondant pas aux attendus de la classe ». Cette justification générique ne permet pas de comprendre précisément les critères réels d’évaluation et laisse planer un doute sur l’objectivité du processus.
Le cas des assistantes de Direction illustre parfaitement cette problématique. Actuellement, une assistante de Direction en classe 4 ne peut espérer évoluer vers la classe 5 sans changer de fonction, à moins de travailler directement pour un membre du COMEX.
Cette situation est profondément injuste. Comme l’a souligné avec justesse la Cfdt lors du CSE Fonctions Centrales, les assistantes de Direction qui ne travaillent pas pour un dirigeant du COMEX assument souvent des responsabilités bien plus diversifiées : gestion d’habilitations, suivi budgétaire, coordination entre plusieurs directions, etc. Autant de tâches qui, dans d’autres services, sont confiées à des collaborateurs de classe 5.
Cette situation est d’autant plus préoccupante que ces salariées sont aujourd’hui sollicitées pour alimenter l’outil Copilote, qui pourrait à terme les remplacer, évoquant tristement la situation des « travailleurs du clic » documentaire disponible sur Arte. (Voir l’article Connaissez-vous l’Assistante de votre direction ?)
Des réponses insuffisantes et des arbitrages budgétaires peu transparents
Face aux questions précises de la Cfdt, les réponses de la Direction sont restées évasives. Les écarts entre les chiffres présentés en comité et ceux du bilan social soulèvent des interrogations. La Direction a reconnu que la différence s’explique par l’inclusion dans le bilan social des changements de classe liés à des mobilités, ce qui représente un nombre significatif de cas – notamment 14 personnes supplémentaires pour le passage de classe 6 à classe 7.
Plus préoccupant encore, la Direction a admis l’existence d’arbitrages basés sur des contraintes budgétaires, confirmant ainsi que certaines promotions méritées sont reportées pour des raisons financières et non pour des questions de compétences ou de mérite. Ces pratiques remettent profondément en question l’équité du système et son objectivité. Le nombre de classe 7 reste volontairement stable d’une année sur l’autre, ce qui limite mécaniquement les possibilités d’évolution pour de nombreux collaborateurs compétents.
L’absence de perspectives d’évolution pour certaines fonctions
La question des métiers « sans évolution possible » est particulièrement préoccupante. Pour certaines fonctions comme les assistantes de Direction, dont nous avons déjà parlé, le plafond de verre est clairement identifié et connu de la Direction, qui affirme que « ces postes n’ont pas suffisamment évolués ces dernières années » pour justifier un passage en classe supérieure. Cette vision figée des métiers ne correspond pas à la réalité du terrain, où la charge de travail et les responsabilités ont considérablement augmenté.
Cette situation est d’autant plus inquiétante que certaines assistantes se voient confier la gestion de plusieurs directions « sans regarder la charge de travail », comme l’a souligné la Cfdt. L’absence de pesée des postes lors des réorganisations et l’impossibilité d’évoluer créent un sentiment d’injustice légitime. Comment accepter qu’un collaborateur dont les responsabilités augmentent continuellement ne puisse pas voir sa classification évoluer en conséquence ?
Conclusion, vos élus revendiquent une révision en profondeur du système de promotion et de raccordement, qui doit être basé sur des critères objectifs, transparents et équitables. Les chiffres présentés par la Direction, bien qu’en apparence satisfaisants, masquent des réalités de terrain où certains collaborateurs, malgré leur investissement et l’élargissement de leurs responsabilités, se voient refuser toute perspective d’évolution.
Nous exigeons une véritable reconnaissance des évolutions des métiers. La pesée des postes doit être systématique lors de tout changement significatif d’organisation ou d’attribution de nouvelles responsabilités. Il est inacceptable que des collaborateurs se voient confier toujours plus de missions sans que cela ne se traduise par une évolution de leur classification.
La Cfdt continuera à porter ces revendications légitimes et à défendre l’intérêt de tous les salariés. Nous demandons à la Direction plus de transparence sur les critères réels d’évaluation et sur les arbitrages budgétaires qui influencent les décisions de promotion. Le développement professionnel ne doit pas être un privilège réservé à quelques-uns mais un droit accessible à tous, quels que soient leur métier, leur genre ou leur âge. C’est par cette équité que notre entreprise pourra véritablement valoriser l’ensemble de ses talents et garantir un climat social serein et constructif.