Auteur/autrice : Isabelle Ollivier

La DF affiche une stabilité de ses effectifs, avec environ 421 CDI principalement à Nanterre, mais aussi à Marseille et Isneauville. Toutefois, une baisse de 2 CDI est constatée en avril 2026 par rapport à 2025, ce qui soulève des questions sur la conformité des chiffres avec les objectifs annoncés avec une tendance à la surreprésentation masculine en matière d’augmentations salariales : 63% des bénéficiaires, soit 124 hommes contre 103 femmes, ont bénéficié d’augmentations en 2025, avec une moyenne d’augmentation plus élevée pour les hommes (3,88% contre 3,55%).

Ces chiffres traduisent une inégalité de traitement qui ne peut être ignorée. La direction affirme vouloir promouvoir la parité, mais dans les faits, les femmes restent sous-représentées et sous-payées, surtout dans les métiers techniques comme l’actuariat ou la gestion d’investissements.

Un climat social et mental fragile

L’enquête Pulse 2025 révèle une inquiétude croissante quant à la santé et au bien-être des salariés, avec une position en dernière place parmi les directions d’AXA France. La confiance dans la stratégie, quant à elle, diminue, passant de 82% à 79% avec une insatisfaction forte concernant l’état d’esprit et la santé au travail, avec une nécessité urgente d’action.

« La culture du feedback est encore trop faible » dixit la Direction, et « la charge de travail reste élevée, notamment lors des périodes critiques comme la clôture annuelle » dixit vos élus. La réduction du nombre de samedis travaillés n’a pas forcément allégé la pression, elle a parfois simplement déplacé le problème. En effet, de nombreux salariés doivent travailler plus tard le soir pour compenser cette réduction de samedis travaillés.

Des enjeux financiers et stratégiques sous tension

Nous dénonçons aussi l’opacité autour des chiffres financiers, notamment le « remittance ratio » maintenu à 90%, qui, selon eux, masque une gestion prudente mais peu transparente. La gestion des provisions en lien avec la conjoncture géopolitique, notamment au Moyen-Orient, nous inquiète.

Par ailleurs, la délocalisation d’activités vers le Maroc, notamment chez AXA Service Maroc, pose problème quant à l’impact sur l’emploi et la qualité des services. Si la Direction garantit que ces opérations restent limitées et contrôlées, nous réclamons plus de transparence.

Une transformation en demi-teinte

Le nouveau plan AXELERE ou le projet JADE, sont jugés indispensables par la Direction mais nous ne connaissons pas leurs impacts. La crainte d’une nouvelle réduction des coûts plutôt qu’une amélioration des conditions de travail est réelle.

Perspectives 2026 : un engagement encore à confirmer

Malgré les ambitions affichées, notamment la finalisation du plan « Unlock the Future » et la poursuite de la transformation digitale, il manque des actions concrètes pour améliorer l’état d’esprit, la santé mentale et l’égalité réelle au sein de la DF.

En conclusion, la Direction est attendue sur des mesures tangibles et concrètes. Au-delà des constats et des intentions, les salariés attendent des avancées réelles sur la charge de travail, l’équité et la qualité de vie au travail.

Les salariés d’AXA mobilisés sur la formation : entre attentes et limites

Le 6 avril dernier, s’est tenue la commission Emploi, Formation et Performance (EFP), qui permet de faire le point sur le plan de développement des compétences 2025 d’AXA.
Vos élus ont renouvelé leurs craintes face à la politique de formation de l’entreprise, à la fois sur l’offre, l’accès et la reconnaissance des diplômes.

Un bilan en demi-teinte

Si la Direction rappelle l’importance de l’Espace Formation et Développement, en insistant sur la nécessité de cibler certains périmètres professionnels, notamment dans les directions où la demande est forte, les élus voient plus loin avec l’offre transverse pour le personnel administratif (management, sécurité, intelligence artificielle, bien-être au travail, inclusion, et télétravail).

La difficulté pour beaucoup va résider dans l’accès aux formations, notamment en raison du coût. La limitation du Compte Professionnel de Formation à hauteur de 1000 €, décidée dans la nouvelle loi des finances, va devenir une barrière pour ceux souhaitant suivre des formations coûteuses, allant souvent jusqu’à 3000 € ou plus.
Cela va pénaliser la montée en compétences des salariés, notamment ceux qui devront financer eux-mêmes leur formation.

L’enjeu de l’IA et des nouvelles compétences

L’un des points abordés concerne la formation à l’intelligence artificielle.
Proposer des modules pour accompagner la transformation digitale est louable, mais la question de l’accessibilité et de la reconnaissance de ces compétences reste posée.

Les diplômes, une reconnaissance insatisfaisante

Sujet sensible : la gratification des diplômes obtenus.
Plusieurs salariés n’ont pas bénéficié de la gratification du fait que leurs diplômes ne figuraient pas dans le plan de développement des compétences de l’entreprise, empêchant ainsi leur reconnaissance financière.
Vos élus dénoncent cette situation, d’autant que ces diplômes sont directement liés à l’emploi et à la spécialisation métier. Depuis de nombreuses années déjà, la Cfdt demande à avoir accès au plan de développement des compétences, sans succès, la Direction y mettant son véto. Reconnaitre les efforts et l’investissement des salariés nécessaires à l’obtention du diplôme est primordial. En effet, les salariés ne s’impliquent pas dans une formation en fonction de la gratification qui y est associée mais la reconnaissance est une source de motivation.

AXA doit valoriser la montée en compétences de ses salariés, dans un contexte de transformation digitale et de marché concurrentiel.

Chaque année, la Direction organise une campagne de promotion interne, visant à faire évoluer les salariés au sein de leur poste, en dehors des mobilités géographiques ou fonctionnelles. Cette année, ce sont 84 dossiers qui ont été étudiés sur le périmètre des Fonctions Centrales, avec 80 dossiers validés, soit une légère augmentation par rapport à l’année dernière.

Des chiffres

Les promotions concernent principalement les classes 5, 6 et 7, avec une légère hausse des dossiers validés en classe 7. On note également une représentation équilibrée entre hommes (55%) et femmes (45%), avec une légère progression des dossiers validés pour les salariés de plus de 50 ans : 21 % cette année contre 17 % l’an dernier.

La répartition par direction montre une concentration logique sur les grands effectifs, notamment la DT2, la DRH et la Direction Financière. Cependant, la proportion de dossiers invalidés, bien qu’en baisse (4 cette année contre 6 l’an dernier), questionne sur la cohérence des critères d’évaluation et à la transparence du processus.

Un processus opaque ?

La question des critères d’invalidation des dossiers, notamment ceux liés à la non-conformité des descriptifs de poste ou à des attentes non atteintes lors des assessments, est ouverte.
Pourquoi certains dossiers validés en description de poste ne donnent pas lieu à une promotion, tandis que d’autres, invalidés, pourraient bénéficier d’un accompagnement pour une nouvelle tentative ?

De plus, la gestion des dossiers invalidés – notamment ceux de la Direction de l’Audit, où les résultats Pulse alarmants pourraient influencer les décisions – n’est pas toujours claire. La possibilité pour un salarié de repasser une demande l’année suivante, après ajustement ou accompagnement, est une bonne pratique, mais doit être appliquée sans discrimination ou subjectivité.

Les enjeux d’équité et de reconnaissance

Au-delà des chiffres, le processus de promotion interne doit rester un levier d’épanouissement professionnel, mais aussi un outil d’équité et de justice sociale. La perception que certains dossiers sont plus facilement validés que d’autres, ou que les critères ne sont pas toujours transparents, peut alimenter un sentiment d’injustice parmi les salariés.

Vers une politique de promotion plus juste ?

En conclusion, la campagne 2025-2026 montre une dynamique positive, mais révèle aussi des limites.
Vos élus demandent à la Direction plus de transparence, de garantir l’égalité des chances, et de veiller à la reconnaissance des compétences des salariés, dans des conditions équitables.

Alors que la transparence salariale devient une obligation européenne, vos élus alertent sur une politique salariale qui continue de privilégier certains profils au détriment d’autres, notamment en matière d’égalité entre hommes et femmes.

Pas d’équité

Plus de 56 % des salariés ont bénéficié d’une mesure individuelle (AI) cette année, un taux en légère hausse par rapport au 55 % de 2025. Toutefois, cette augmentation reste encore insuffisante pour réduire les inégalités. En effet, si globalement les salariés de plus de 50 ans ont moins souvent droit à des augmentations, c’est surtout la répartition entre hommes et femmes qui pose problème.

Les femmes bénéficient de moins d’augmentations en montant, et leur salaire moyen augmente moins que celui des hommes alimentant l’écart salarial.
La majorité des postes à haute responsabilité reste occupée par des hommes, limitant d’autant plus la progression salariale des femmes.

Une politique d’augmentation peu audacieuse pour les seniors

Les salariés de plus de 50 ans sont souvent considérés comme « bien positionnés » dans leur poste, et donc moins souvent augmentés. Mais cette logique fallacieuse risque de pénaliser ceux qui ont encore beaucoup à apporter à l’entreprise. La baisse des pourcentages d’augmentation pour cette tranche d’âge est perçue comme une forme de discrimination déguisée (voir notre article dans l’Essentiel du mois de juin).
En complément, la mobilité interne, mise en avant comme principal levier d’augmentation est préjudiciable car les salariés bien installés dans leur poste ne sont pas forcément augmentés, alors qu’ils font un excellent travail. La logique de mobilité doit être équilibrée avec celle de la reconnaissance de l’ancienneté et de l’expérience.

Une transparence encore trop limitée et une gestion des écarts problématique

Si ces disparités ne sont pas corrigées, cela engendrera des tensions accrues, voire des ruptures dans les services. Il faut plus de clarté sur la répartition des augmentations, notamment par tranche d’âge et par genre, pour mieux comprendre les écarts et pouvoir agir en conséquence.
La pratique de recrutement externe à des salaires plus élevés que ceux en poste, souvent pour des profils très demandés, fragilise la cohésion interne : « Ces écarts créent un sentiment d’injustice et alimentent la démotivation. »

Une réponse insuffisante à l’égalité hommes-femmes

Enfin, la question de l’écart salarial entre hommes et femmes reste au cœur des préoccupations. Si AXA affirme agir pour l’égalité, les chiffres montrent que la situation s’est à nouveau dégradée en 2025.
La Direction doit revenir à une politique plus volontariste, notamment la remise en place d’une enveloppe spécifique pour corriger ces écarts. La politique salariale doit être basée sur la reconnaissance des compétences et des performances, sans discrimination de genre ou d’âge.

Si l’entreprise ne prend pas des mesures concrètes, la montée des tensions, la démotivation et le départ des talents risquent de s’accélérer. La politique salariale doit changer d’ère pour devenir réellement équitable et respectueuse de tous les salariés.

Progrès technologiques, défis pour les salariés et enjeux de souveraineté

Le directeur de la DT2 a présenté un bilan détaillé des efforts intensifs réalisés en matière de transformation digitale et technologique. Si AXA est une entreprise résolument tournée vers l’avenir, l’emploi, la gestion du changement, la souveraineté numérique et la condition des salariés restent un sujet.

Une organisation stable mais sous tension

La DT2 affiche une croissance constante de ses effectifs, avec une proportion de 50% d’internes, un ratio parmi les plus élevés du marché. La pyramide des âges demeure relativement jeune (moyenne de 49 ans), avec un recrutement dynamique de moins de 4 ans. La part de femmes dans cette division atteint 36%, un chiffre encourageant dans un secteur encore marqué par la sous-représentation féminine.
La baisse du turnover, autour de 3%, ne doit pas faire oublier la pression qui pèse sur les salariés, notamment en termes de volume de travail et de gestion de la charge mentale.

Des succès majeurs mais aussi des risques majeurs

Les résultats de 2025 : déploiement du programme Starlight pour moderniser la distribution, digitalisation des processus, automatisation via OCR, modernisation des infrastructures avec le programme Atlas, et progrès dans la gestion des systèmes d’assurance santé avec PRISM (entreprise de plus en plus agile et innovante).
Pour autant, ces succès s’accompagnent de risques importants. La sortie du Core IT et la migration vers le cloud, notamment auprès d’acteurs américains inquiètent quant à la dépendance aux géants technologiques américains et aux enjeux géopolitiques (souveraineté numérique, diversification des hébergements, et maîtrise des données stratégiques).

La révolution IA : entre efficience et crainte d’emplois en péril

La Direction affirme que l’IA permet d’améliorer l’efficacité sans supprimer de postes, mais la crainte d’un déclin des emplois IT, développeurs et analystes, notamment avec l’émergence de l’IA agentique, demeure forte. Cette technologie remplace progressivement certaines tâches.

Une communication transparente et un accompagnement renforcé est nécessaire. La formation continue, la montée en compétences, et la gestion de la reconversion des salariés sur les métiers à risque d’obsolescence sont primordiales.

Gestion du changement

La communication sur les transformations doit être améliorée pour rassurer les salariés (PULSE).
La mise en œuvre du programme VIBE, visant à changer la manière de développer des solutions technologiques, doit être accompagnée de recrutement, d’une organisation claire, et d’un suivi précis de la charge de travail.
Vos élus relèvent la nécessité de renforcer la souveraineté numérique en diversifiant les hébergements et en maîtrisant davantage les compétences clés en interne, notamment pour réduire la dépendance aux acteurs américains.
La concentration des infrastructures dans des pays à risques géopolitiques est alarmante.

Sont à noter des projets de sortie du mainframe, de modernisation du SI, ou encore des migrations vers des infrastructures plus souveraines, nécessitant des budgets importants.

Entre progrès et vigilance

Le bilan d’AXA France montre une entreprise avançant à grands pas dans la digitalisation et l’innovation. Cependant, cette dynamique doit être accompagnée d’un véritable plan d’accompagnement des salariés, et d’une gestion prudente des enjeux de souveraineté.