Auteur/autrice : admin4544

À la mi-novembre débute une nouvelle négociation salariale qui déterminera le volume des budgets consacrés aux augmentations des salariés d’Axa en France en 2026. Au-delà du budget global d’augmentation, un point crucial de cette négociation réside dans sa répartition entre augmentations générales (pour tous) et augmentations individuelles (pour certains).

La mécanique de la négociation salariale chez Axa

Chez Axa, la négociation s’articule en réalité en deux négociations qui se succèdent sur la période de novembre et décembre 2025.

Une première négociation au niveau Groupe

• Elle est commune à l’ensemble des entreprises du Groupe en France réunies au sein de la RSG (Représentation Sociale de Groupe : Axa Banque, Axa Assistance, Axa Go…).
• Elle a vocation à déterminer un cadre commun à l’ensemble des entreprises en France, notamment en déterminant le montant de l’Enveloppe d’Augmentation, mais aussi sa répartition entre Augmentations Générales et Augmentations Individuelles.
• Cet accord n’a pas d’effet direct pour les salariés puisqu’il ne peut pas être directement appliqué : il sert uniquement de cadre aux négociations obligatoires dans chacune des entreprises.

La seconde négociation propre à Axa France

• Elle est spécifique à chaque entreprise et donc à Axa France pour ce qui nous concerne.
• Elle se déroule dans le cadre fixé par la première négociation si celle-ci a abouti à un accord signé par des organisations syndicales représentant une majorité de salariés (+ de 50 %).
• Si la première négociation n’a pas abouti à un accord, cette seconde négociation intervient sans cadre contraint préalable. Toutefois, dans la négociation d’entreprise, la Direction ne va jamais au-delà des propositions qu’elle a formulé dans le cadre de la première négociation au niveau du Groupe en France.
• Dans cette négociation d’entreprise sont intégrées les spécificités de l’entreprise telles que, pour Axa France, la revalorisation des rémunérations variables.
• Ce n’est que si la négociation d’entreprise aboutit à une signature par des organisations représentant une majorité de salariés qu’un accord sera appliqué.
• À défaut de signature, la Direction applique des mesures unilatérales décidées par elle seule, dont elle informe les négociateurs avant qu’ils décident ou non de signer l’accord d’entreprise

Ces mesures unilatérales sont généralement inférieures à celles proposées dans la négociation, ce qui permet à la Direction de mettre une pression à la signature sur les organisations syndicales.

Les enjeux de la négociation pour 2026

La CFDT aborde invariablement les négociations salariales par le prisme de 3 critères qui guident sa position finale :

Il n’est pas envisageable de négocier les augmentations en faisant abstraction des résultats de l’entreprise. En effet, nous considérons que, dans une entreprise qui fait des profits importants, la Direction doit tout mettre en œuvre pour maintenir le pouvoir d’achat. Ne pas garantir le pouvoir d’achat revient à réduire le poids des salaires en vue d’augmenter les profits, au détriment d’un juste partage de la valeur.

Les augmentations individuelles sont destinées à reconnaître des performances et /ou un investissement remarquable, non à piloter le pouvoir d’achat des salariés.

De son côté, la Direction a une approche différente. Elle tend à privilégier très fortement les augmentations individuelles et ce faisant, à exacerber la logique concurrentielle entre les salariés. Les cadres, souvent moins bien lotis en augmentations générales, sont les principales victimes de cette logique. 

Les axes de négociation pour la CFDT

Pragmatique, la CFDT recherchera donc un compromis acceptable pour un accord qui préserve les intérêts de chacun. Toutefois, elle ne s’engagera pas si des mesures totalement iniques sont mises sur la table.

• Pour mémoire, depuis des années, et particulièrement depuis la période fortement inflationniste post-Covid, beaucoup de salariés ont connu une perte sensible de pouvoir d’achat alors qu’ils travaillent dans une entreprise qui démontre sa solidité et sa profitabilité année après année.
• Le constat qui en découle est que seuls les salariés ayant bénéficié d’augmentations individuelles régulières ont pu maintenir leur rémunération en euros constants.

Calcul de la perte du pouvoir d’achat depuis 7 ans

Pour sortir de la spirale de perte du pouvoir d’achat, avec une inflation qui devrait avoisiner les 1,5 % en 2025, la CFDT entame la négociation avec au cœur de ses revendications :
DES AUGMENTATIONS GÉNÉRALES POUR TOUS !

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Nous avons tous l’intuition qu’un bon management améliore la performance de l’entreprise. Pour s’en convaincre, il faut pouvoir le mesurer. C’est précisément ce que permettent les travaux réalisés par ISEOR (Institut de Socioéconomie des Entreprises et des Organisations). L’institut a créé la méthode « Coûts-Performance Cachés » qui met en évidence la rentabilité des pratiques managériales.

Selon l’étude de l’Apec du 24 avril, les cadres seniors se trouvent pris dans un véritable étau : d’un côté une pression professionnelle croissante et difficilement supportable, de l’autre une évolution quasi inexistante ou encore la crainte de quitter l’entreprise sans aucune perspective professionnelle. En effet, 37 % d’entre eux déclarent avoir été pénalisés dans leur carrière à cause de leur âge. Le forfait jour fête ses 25 ans ! À l’origine réservé aux cadres, il s’est étendu aux non-cadres. Sa flexibilité ne doit pas faire oublier les limites à respecter. 

Respecter la loi ne suffit pas. Il faut agir plus concrètement en adaptant les postes, la mission ou les objectifs. Cette loi doit intégrer également de vraies politiques RH sur la formation et le recrutement pour aider à la mobilité.