Auteur/autrice : Isabelle Ollivier

Une direction stratégique en pleine évolution

La Direction des Investissements d’Axa France occupe une place stratégique dans la gestion financière du groupe. Avec ses quatre activités principales – gestion active passive, spécialisation sur les unités de compte, allocation d’actifs et pilotage financier – cette direction est au cœur des enjeux financiers de l’entreprise et elle est rattachée à la fois au directeur financier d’Axa France et au Global CIO du groupe.

Aujourd’hui, la Direction des Investissements se trouve à un tournant important avec l’annonce d’un « ajustement d’organisation », présenté lors du dernier CSE Fonctions Centrales. Cette réorganisation, directement liée à la vente d’Axa IM à BNP, soulève de nombreuses questions tant sur le plan organisationnel que sur les conditions de travail des salariés concernés.
La Cfdt a analysé avec attention ces changements et leurs impacts potentiels sur les salariés.

La réinternalisation de l’activité « Oversight » : Un enjeu majeur

L’élément central de cette réorganisation concerne la réinternalisation de l’activité « Oversight », jusqu’alors gérée par Axa IM. Cette activité stratégique, qui consiste à aider les entités du groupe à référencer et suivre les produits unités de compte, sera désormais intégrée à Axa France. La Direction justifie ce choix en présentant Axa France comme « l’entité la mieux armée » pour reprendre cette activité qui implique la validation des produits avant leur distribution aux clients.

Cette transformation soulève néanmoins des interrogations légitimes. Si la Direction a bien consenti à nous informer que trois postes en CDI seraient créés (de classe 5 et 6), la question du transfert des salariés actuellement en poste chez Axa IM reste floue. Face à nos demandes, la Direction a confirmé que les candidatures des salariés d’Axa IM seraient examinées « avec la plus grande attention », mais sans garantir de priorité claire.
Cette situation génère une incertitude pour ces salariés, d’autant plus que certains sont basés à l’étranger, notamment en Angleterre, compliquant davantage leur potentielle mobilité.

Des promotions mais quelle vision d’ensemble ?

Au-delà de l’intégration de l’activité « Oversight », la Direction prévoit deux autres « ajustements » suite aux départs de deux managers. L’équipe Allocation d’Actifs sera scindée en deux avec, d’un côté, une équipe en charge des portefeuilles de retraite France et du hub européen et, de l’autre, une équipe responsable de l’épargne. De même, l’équipe de pilotage financier sera divisée entre un pôle dédié à Axa France/Mutuelle IARD et hub européen, et un autre concentré sur Axa France/Mutuelle Vie.

Si la Direction présente ces changements comme des opportunités de promotion pour quatre collaborateurs qui accéderont à des postes de management, l’absence d’une vision claire de la structure actuelle et d’une matrice de passage détaillant les évolutions de poste nous laisse perplexes. Malgré nos demandes répétées lors du CSE, les informations fournies restent parcellaires, ce qui ne permet pas d’évaluer pleinement l’impact de ces réorganisations sur les équipes concernées.
La Cfdt reste vigilante quant à la classification des postes et aux conditions de ces évolutions professionnelles.

Nos revendications

Face à ces ajustements organisationnels, vos élus formulent plusieurs revendications claires pour garantir les droits et le bien-être des salariés concernés.

Premièrement, nous demandons une transparence totale sur l’ensemble des modifications prévues, avec la fourniture d’un organigramme détaillé avant/après et d’une matrice de passage précisant l’impact pour chaque poste. Cette clarification est indispensable pour permettre aux représentants du personnel d’exercer pleinement leur rôle de protection des intérêts des salariés.

Deuxièmement, nous revendiquons une priorité effective, et non simplement déclarative, pour les salariés d’Axa IM dont les postes sont transférés vers Axa France.
La vente d’Axa IM à BNP ne doit pas se faire au détriment des collaborateurs qui ont développé une expertise précieuse dans l’activité « Oversight ».
Des mesures d’accompagnement spécifiques doivent être prévues, particulièrement pour les salariés basés à l’étranger qui souhaiteraient rejoindre Axa France.

En conclusion, si ces évolutions organisationnelles peuvent offrir des opportunités d’évolution pour certains collaborateurs, la Cfdt restera mobilisée pour que cette réorganisation s’effectue dans le respect des droits de tous les salariés et dans une transparence totale.
Nous suivront ce dossier avec attention et vous tiendrons informés des développements futurs.

À l’aube d’une révolution technologique dans nos méthodes de travail

La transformation digitale continue d’évoluer à un rythme effréné, et l’Intelligence Artificielle générative s’impose désormais comme un outil incontournable dans le cycle de développement logiciel. Parmi ces outils, GitHub Copilot et l’IA générative représentent une nouvelle approche pour assister les développeurs et optimiser la rédaction des userstories. Ces technologies promettent d’accélérer certaines tâches répétitives, d’améliorer la qualité du code et de faciliter la documentation des projets.

Dans ce contexte d’évolution technologique rapide, il est essentiel d’examiner avec attention l’implémentation de ces outils au sein des équipes. La Direction Transfo et Tech a récemment présenté une information en vue de consultation sur l’usage de l’IA générative au sein du cycle de développement logiciel, notamment concernant la généralisation de GitHub Copilot.
La Cfdt se doit d’analyser ces évolutions dans une perspective globale, en tenant compte de leur impact sur l’activité et la santé au travail des collaborateurs.

L’IA au service de la productivité : Une réalité nuancée

Les outils comme GitHub Copilot et SecureGPT présentent indéniablement des avantages. D’après les expérimentations menées, ils permettent d’améliorer la productivité des équipes de 5 à 10% sur certaines tâches spécifiques comme l’écriture de code ou l’élaboration de userstories. Pour les développeurs, l’autocomplétion du code et l’assistance par prompt représentent une aide substantielle. De même, l’approche des « 4 Amigos » intégrant SecureGPT dans le processus de validation des spécifications fonctionnelles affiche un taux d’acceptation remarquable de 70% pour les propositions complémentaires.

Cependant, la Direction se montre bien plus prudente que les éditeurs qui promettent des gains de productivité de 40%. Ces chiffres plus réalistes de 5 à 10% soulèvent une question fondamentale : ces technologies apportent-elles réellement une valeur ajoutée suffisante au regard des transformations qu’elles impliquent dans les méthodes de travail ?
Vos élus considèrent qu’il est crucial d’évaluer ces outils non seulement sous l’angle de la productivité, mais aussi en considérant leur impact sur la qualité de vie au travail et le développement professionnel des salariés.

Des zones d’ombre qui méritent clarification

Si la Direction affirme que l’introduction de l’IA générative vise « l’augmentation et la facilitation du travail, et non le remplacement des collaborateurs », plusieurs questions demeurent en suspens. Le coût significatif de ces technologies interroge sur le retour sur investissement réel. Par ailleurs, l’impact environnemental reste difficile à évaluer précisément, les fournisseurs comme Microsoft étant incapables de fournir des données fiables sur l’empreinte carbone générée.

La sécurité constitue également un enjeu majeur. Bien que la Direction assure que « les prompts ne sont jamais archivés » et qu’il existe des « conditions d’utilisation pour sensibiliser aux limites de l’IA », le risque d’hallucinations et d’erreurs demeure. La question de la responsabilité en cas de bug ou de faille de sécurité générée par l’IA reste ambiguë, même si la Direction insiste sur le caractère collectif de cette responsabilité. Nous estimons que ces aspects doivent faire l’objet d’un cadrage précis et transparent pour protéger les salariés.

Accompagner tous les salariés, sans exception

La Direction a présenté un dispositif d’accompagnement en trois volets : formation adaptée à chaque outil, système d’embarquement privilégiant les volontaires, et animation continue via des communautés de pratiques. Cette approche, qui se veut progressive et inclusive, mérite d’être saluée. Toutefois, nous restons vigilants quant à son application concrète, particulièrement pour les collaborateurs moins à l’aise avec ces nouvelles technologies ou plus critiques vis-à-vis de leur déploiement.

La Cfdt revendique un accompagnement véritablement personnalisé, prenant en compte la diversité des profils et des parcours professionnels. Il est impératif que cette transformation ne crée pas de nouvelles inégalités ou de fractures au sein des équipes. Nous demandons également que soit mis en place une évaluation régulière et transparente des impacts de ces technologies sur le bien-être au travail, l’autonomie et la créativité des collaborateurs.

Maintenir l’Humain au cœur de la transformation

Si la Direction assure que l’IA ne remplace pas l’humain mais l’assiste, nous devons rester attentifs aux évolutions à moyen et long terme. L’émergence des agents IA, capables d’exécuter des tâches de façon autonome, pose déjà la question de notre coexistence future avec ces technologies. À ce titre, la suppression potentielle de certaines tâches simples au profit de tâches plus complexes pourrait générer de l’anxiété chez certains collaborateurs face à des exigences de productivité accrues.

Nous défendons une vision où la technologie demeure un outil au service des salariés, et non l’inverse. Nous revendiquons que l’introduction de l’IA générative s’accompagne de garanties solides concernant le maintien de l’emploi, tant interne qu’externe, et que les gains de productivité bénéficient également aux collaborateurs, notamment en termes d’amélioration des conditions de travail et de reconnaissance salariale.

En conclusion, l’arrivée de l’IA générative dans le cycle de développement logiciel représente indéniablement une évolution majeure pour les métiers de l’informatique. Ces technologies offrent des opportunités intéressantes pour améliorer certaines pratiques et alléger des tâches répétitives. Cependant, leur déploiement ne peut se faire sans une réflexion approfondie sur les transformations qu’elles induisent dans le rapport au travail et dans l’organisation collective.

La Cfdt demande à la Direction un point d’étape régulier sur le déploiement de ces outils, avec des indicateurs précis non seulement sur la productivité, mais aussi sur la satisfaction des utilisateurs, l’impact sur la qualité du code, et les effets sur l’organisation du travail. Nous souhaitons également que soit menée une réflexion plus large sur l’éthique de l’IA dans l’entreprise, impliquant l’ensemble des parties prenantes.

En tant que syndicat résolument tourné vers l’avenir, la Cfdt ne s’oppose pas au progrès technologique, mais revendique qu’il soit mis au service d’un projet collectif bénéficiant à tous. L’IA ne doit pas devenir le « cheval de Troie » d’une rationalisation organisationnelle déshumanisante, mais un levier d’émancipation et d’amélioration pour l’ensemble des collaborateurs. C’est à cette condition que nous pourrons construire ensemble une transformation numérique véritablement inclusive et durable.

Vos élus revendiquent une gestion plus juste des promotions professionnelles

Définition

Le comité de raccordement et promotions représente un processus annuel fondamental au sein de notre entreprise. Ce dispositif vise à étudier et valider les changements de classe des collaborateurs qui occupent leur poste au moment de la campagne, généralement organisée en milieu d’année. Il s’agit d’un mécanisme crucial qui détermine l’évolution professionnelle de nombreux salariés, leur reconnaissance et leur rémunération.

Comparatifs

Pour l’année 2024, ce comité a examiné 82 dossiers et en a validé 76, chiffres relativement similaires à ceux de 2023 (81 dossiers étudiés et 76 validés). La répartition par classe présente également des tendances comparables : 4 dossiers validés en classe 5, 59 en classe 6 et 13 en classe 7. La Direction met en avant une parité parfaite cette année, avec 50% de femmes et 50% d’hommes parmi les promotions accordées, contre 43% de femmes en 2023. Concernant l’âge, 17% des dossiers validés concernent des collaborateurs de 50 ans et plus, une proportion en hausse par rapport aux 12% de l’année précédente.

Des zones d’ombre et des inégalités qui persistent, des critères de sélection opaques et des plafonds de verre inquiétants

Malgré les chiffres présentés par la Direction, de nombreuses questions légitimes subsistent concernant le manque de transparence des processus de changement de classe. Les six dossiers non validés cette année ont été refusés pour des « descriptions de postes » et des « contenus décrits ne correspondant pas aux attendus de la classe ». Cette justification générique ne permet pas de comprendre précisément les critères réels d’évaluation et laisse planer un doute sur l’objectivité du processus.

Le cas des assistantes de Direction illustre parfaitement cette problématique. Actuellement, une assistante de Direction en classe 4 ne peut espérer évoluer vers la classe 5 sans changer de fonction, à moins de travailler directement pour un membre du COMEX.
Cette situation est profondément injuste. Comme l’a souligné avec justesse la Cfdt lors du CSE Fonctions Centrales, les assistantes de Direction qui ne travaillent pas pour un dirigeant du COMEX assument souvent des responsabilités bien plus diversifiées : gestion d’habilitations, suivi budgétaire, coordination entre plusieurs directions, etc. Autant de tâches qui, dans d’autres services, sont confiées à des collaborateurs de classe 5.
Cette situation est d’autant plus préoccupante que ces salariées sont aujourd’hui sollicitées pour alimenter l’outil Copilote, qui pourrait à terme les remplacer, évoquant tristement la situation des « travailleurs du clic » documentaire disponible sur Arte. (Voir l’article Connaissez-vous l’Assistante de votre direction ?)

Des réponses insuffisantes et des arbitrages budgétaires peu transparents

Face aux questions précises de la Cfdt, les réponses de la Direction sont restées évasives. Les écarts entre les chiffres présentés en comité et ceux du bilan social soulèvent des interrogations. La Direction a reconnu que la différence s’explique par l’inclusion dans le bilan social des changements de classe liés à des mobilités, ce qui représente un nombre significatif de cas – notamment 14 personnes supplémentaires pour le passage de classe 6 à classe 7.

Plus préoccupant encore, la Direction a admis l’existence d’arbitrages basés sur des contraintes budgétaires, confirmant ainsi que certaines promotions méritées sont reportées pour des raisons financières et non pour des questions de compétences ou de mérite. Ces pratiques remettent profondément en question l’équité du système et son objectivité. Le nombre de classe 7 reste volontairement stable d’une année sur l’autre, ce qui limite mécaniquement les possibilités d’évolution pour de nombreux collaborateurs compétents.

L’absence de perspectives d’évolution pour certaines fonctions

La question des métiers « sans évolution possible » est particulièrement préoccupante. Pour certaines fonctions comme les assistantes de Direction, dont nous avons déjà parlé, le plafond de verre est clairement identifié et connu de la Direction, qui affirme que « ces postes n’ont pas suffisamment évolués ces dernières années » pour justifier un passage en classe supérieure. Cette vision figée des métiers ne correspond pas à la réalité du terrain, où la charge de travail et les responsabilités ont considérablement augmenté.

Cette situation est d’autant plus inquiétante que certaines assistantes se voient confier la gestion de plusieurs directions « sans regarder la charge de travail », comme l’a souligné la Cfdt. L’absence de pesée des postes lors des réorganisations et l’impossibilité d’évoluer créent un sentiment d’injustice légitime. Comment accepter qu’un collaborateur dont les responsabilités augmentent continuellement ne puisse pas voir sa classification évoluer en conséquence ?

Conclusion, vos élus revendiquent une révision en profondeur du système de promotion et de raccordement, qui doit être basé sur des critères objectifs, transparents et équitables. Les chiffres présentés par la Direction, bien qu’en apparence satisfaisants, masquent des réalités de terrain où certains collaborateurs, malgré leur investissement et l’élargissement de leurs responsabilités, se voient refuser toute perspective d’évolution.

Nous exigeons une véritable reconnaissance des évolutions des métiers. La pesée des postes doit être systématique lors de tout changement significatif d’organisation ou d’attribution de nouvelles responsabilités. Il est inacceptable que des collaborateurs se voient confier toujours plus de missions sans que cela ne se traduise par une évolution de leur classification.

La Cfdt continuera à porter ces revendications légitimes et à défendre l’intérêt de tous les salariés. Nous demandons à la Direction plus de transparence sur les critères réels d’évaluation et sur les arbitrages budgétaires qui influencent les décisions de promotion. Le développement professionnel ne doit pas être un privilège réservé à quelques-uns mais un droit accessible à tous, quels que soient leur métier, leur genre ou leur âge. C’est par cette équité que notre entreprise pourra véritablement valoriser l’ensemble de ses talents et garantir un climat social serein et constructif.

La récente présentation des résultats de la campagne d’augmentation salariale lors du CSE des Fonctions Centrales a soulevé de nombreuses interrogations et préoccupations. Cette campagne, qui comprend les Augmentations Générales (AG), les Augmentations Individuelles (AI), les Compléments de Rémunération Variable (CRV) et les Primes de Progrès d’Équipe et Part d’Individualisation (PPEI), révèle des tendances inquiétantes qui méritent une analyse approfondie.

À l’heure où l’égalité salariale devrait être une réalité, les chiffres présentés par la Direction posent des questions légitimes sur le manque d’équité et la persistance des inégalités entre hommes et femmes.
Bien que 1788 personnes aient bénéficié d’une mesure individuelle cette année, avec environ 2% de plus de femmes que d’hommes, l’analyse détaillée des données montre que les montants moyens d’augmentation restent systématiquement plus favorables aux hommes. Cette situation, loin d’être nouvelle, se perpétue année après année, malgré les engagements répétés de l’entreprise en faveur de l’égalité professionnelle.

Un portrait des inégalités persistantes et des disparités qui s’obstinent à travers les années

Les données présentées sont éloquentes : bien qu’un pourcentage similaire d’hommes et de femmes ait bénéficié d’augmentations individuelles (47% d’hommes et 49% de femmes chez les cadres), l’augmentation moyenne s’élève à 3,87% pour les hommes contre 3,67% pour les femmes.
Cette différence peut sembler minime au premier abord, mais elle s’inscrit dans une tendance persistante qui, année après année, creuse inexorablement l’écart salarial entre les genres.

Plus préoccupant encore, nous observons que chez les non-cadres, seulement 25% des femmes ont reçu une augmentation individuelle contre 46% des hommes. La Direction justifie cette disparité par un meilleur positionnement initial des femmes par rapport aux benchmarks et par des promotions en classe 5 – une explication qui ne suffit pas à dissiper notre inquiétude face à ce déséquilibre flagrant.
De plus, nous constatons des écarts significatifs dans les montants moyens d’augmentation entre hommes et femmes dans plusieurs directions allant de -500€ à -200€. Ces différences se retrouvent également au niveau des primes, avec des écarts tout aussi préoccupants.

Le paradoxe de la performance et de la rémunération

Un autre aspect troublant émerge de l’analyse des données : alors que les femmes présentent généralement de meilleurs taux d’atteinte des objectifs que les hommes (comme en témoignent les taux de CRV), elles reçoivent pourtant des augmentations individuelles moindres en pourcentage et en montant. Cette situation est particulièrement frappante chez les cadres de classe 6, où les femmes ont une ancienneté plus élevée que les hommes mais continuent à percevoir des augmentations inférieures.

La Direction tente de justifier ces écarts en évoquant la présence plus importante d’hommes dans certains métiers « sous tension » comme la Data, l’Actuariat ou la Direction des Investissements. Cependant, cette explication ne peut justifier un constat qui s’observe à l’échelle de toute l’entreprise et perdure depuis trop longtemps.
De plus, si l’entreprise calcule les écarts homme-femme par fonction pour obtenir un écart global qui ne doit pas dépasser 1,5%, nous nous inquiétons de constater que cet écart est passé de 0,93% il y a deux ans à 0,99% l’année dernière, montrant une tendance à la hausse plutôt qu’à la baisse.
À la Cfdt, nous affirmons fermement que ces écarts, même qualifiés de « minimes » par la Direction, ne devraient plus exister après tant d’années de travail supposé sur l’égalité salariale.

Les zones d’ombre de la politique salariale et la baisse inquiétante du nombre de bénéficiaires d’augmentations

Au-delà des inégalités hommes-femmes, un autre phénomène inquiétant se dessine : la diminution constante du pourcentage de salariés bénéficiant d’augmentations individuelles, et ce malgré l’amélioration des résultats de l’entreprise. Chez les cadres, ce pourcentage est passé de 51,58% en 2023 à 50,98% en 2024, pour atteindre 48,52% cette année. La situation est encore plus alarmante chez les non-cadres, où nous sommes passés de 42,38% en 2023 à 33,18% en 2024, puis à 32% cette année.

La Direction affirme compenser cette baisse par une augmentation du montant moyen des AI, mais les chiffres contredisent cette affirmation. Pour les cadres, le montant moyen est passé de 2147€ à 2195€, soit une augmentation d’à peine 50€ (environ 2%). Quant aux non-cadres, la situation est encore plus défavorable puisque le montant moyen a baissé, passant de 1388€ l’année dernière à 1208€ cette année, soit une diminution de plus de 200€. Cette tendance est d’autant plus inacceptable dans un contexte où l’augmentation générale est absente pour l’ensemble des cadres cette année, aggravant encore la situation pour de nombreux collaborateurs. En effet, 49% des salariés des Fonctions Centrales n’ont pas eu de mesure individuelle, ceci représente environ 1715 personnes, et de façon plus précise, c’est 56,22% qui n’ont pas eu d’augmentation (1968 personnes) et 92,46% qui n’ont pas eu de prime (3237 personnes).

Des explications insuffisantes et des pratiques contestables

La Direction justifie sa politique en expliquant que les augmentations individuelles et le CRV sont deux mécanismes distincts : le CRV récompenserait la performance, tandis que l’AI prendrait en compte le positionnement du salarié par rapport aux benchmarks internes/externes et ses responsabilités. À la Cfdt, nous contestons fermement cette vision. Une augmentation individuelle doit récompenser le travail fourni pendant l’année écoulée et non servir uniquement d’outil d’ajustement par rapport au marché. Un collaborateur ayant fourni un travail exceptionnel devrait pouvoir bénéficier d’une AI, même s’il est déjà bien positionné par rapport au benchmark.

Par ailleurs, nous sommes préoccupés par certaines pratiques rapportées par nos adhérents et sympathisants. Dans certains services, des managers ont indiqué ne pas pouvoir distribuer tout leur budget car ils devaient en reverser une partie à d’autres services de la même Direction pour cause de rattrapages salariaux, de plafonds trop bas pour certains salariés ou encore de changements de classe. Bien que la Direction affirme que l’allocation des budgets se fait de façon « collégiale » et que toutes les enveloppes sont entièrement dépensées, nous renouvelons notre demandes que les changements de classe et les rattrapages n’impactent pas les enveloppes d’AI. Ces mesures devraient faire l’objet de budgets spécifiques afin de ne pas pénaliser les collaborateurs méritants. Si votre manager a utiliser ces excuses pour se justifier de ne pas vous augmenter, n’hésitez pas à en informer vos représentants du personnel Cfdt.

Nos revendications pour une politique salariale juste et transparente, vers une véritable égalité salariale entre hommes et femmes

Face aux constats alarmants révélés par les chiffres de la campagne d’augmentation, vos élus exigent une action immédiate et concrète pour mettre fin aux inégalités salariales entre hommes et femmes. Nous demandons la mise en place d’un véritable plan de rattrapage avec un budget dédié, distinct des enveloppes d’augmentation individuelle. La Direction affirme qu’il n’y a pas de femmes « notoirement en décalage » par rapport aux hommes sur « les mêmes métiers », mais les chiffres présentés contredisent cette affirmation.

Nous revendiquons également une transparence totale sur le calcul des écarts salariaux homme-femme et l’évolution de l’indicateur global. Si celui-ci continue d’augmenter pour se rapprocher du seuil de 1,5%, des mesures correctives doivent être prises immédiatement. Par ailleurs, nous souhaitons que la Direction s’engage à ce que les augmentations moyennes en pourcentage soient au moins équivalentes entre hommes et femmes dans toutes les classes et dans toutes les directions. Les explications sur les « métiers en tension » ne peuvent justifier des inégalités systémiques qui perdurent depuis des années.

Au-delà de l’égalité homme-femme, la Cfdt revendique une révision complète de la politique d’augmentation individuelle. Nous demandons l’arrêt de la tendance à la baisse du nombre de bénéficiaires d’AI et une augmentation significative des budgets dédiés, en cohérence avec les excellents résultats financiers de l’entreprise. Il est incompréhensible que la part des salariés bénéficiant d’une AI diminue année après année alors que les résultats du groupe sont en constante progression.

Nous exigeons également une plus grande transparence dans l’allocation et l’utilisation des budgets d’augmentation par direction. Les collaborateurs doivent pouvoir comprendre les critères qui ont présidé à l’attribution ou non d’une augmentation individuelle ou d’une prime. Nous demandons que les managers soient tenus de justifier leurs décisions auprès des salariés, afin d’éviter tout sentiment d’arbitraire ou d’injustice. Enfin, nous souhaitons la mise en place d’un véritable dialogue social sur la politique salariale, permettant aux représentants du personnel de participer à l’élaboration des règles de distribution des augmentations et non simplement d’en constater les résultats a posteriori.

En conclusion, la présentation des résultats de la campagne d’augmentation salariale 2024 révèle une réalité préoccupante qui appelle des actions concrètes et immédiates. Les inégalités persistantes entre hommes et femmes, la diminution constante du nombre de bénéficiaires d’augmentations individuelles et le manque de transparence dans l’allocation des budgets sont autant de signaux d’alerte que la Direction ne peut continuer à ignorer.

À la Cfdt, nous continuerons à porter la voix des salariés et à défendre leurs intérêts avec détermination. Nous appelons l’ensemble des salariés à se mobiliser pour exiger une politique salariale plus juste, plus équitable et plus transparente. Car au-delà des discours et des promesses, ce sont les actes qui comptent. Et les chiffres présentés, lors de ce CSE, nous montrent que le chemin vers l’égalité salariale et la reconnaissance équitable du travail de chacun est encore long.
Nous ne nous résignerons pas face aux injustices et continuerons à revendiquer avec force ce qui devrait être une évidence : une rémunération juste et équitable pour tous, sans discrimination de genre, d’âge ou de fonction.

L’évolution du service Cadre de Vie représente une étape prometteuse vers l’amélioration de la qualité de service et du bien-être des collaborateurs. Bien que des interrogations subsistent, la Cfdt se montre engagée et ouverte à un dialogue constructif sur ces transformations.

Le projet d’ajustement de l’organisation du Cadre de Vie

Le rapatriement des 4 Responsables d’Exploitation et de Sécurisation de Site (RESS) à Nanterre, sous la direction d’un RESS référent, marque un tournant vers une meilleure visibilité et coordination. Cette réorganisation peut permettre de renforcer la collaboration entre les RESS de Nanterre.  Cependant, nous nous interrogeons sur la capacité de ces RESS d’être réellement présents sur le terrain et d’être bien informé de ce qu’il se passe sur les autres sites, surtout en cas de remplacement (congés, maladie, etc.), car l’éloignement géographique des sites pourrait entraver leur efficacité, rendant cette réorganisation plus théorique que pratique.

Les ajustements dans l’organigramme ouvrent la voie à une redistribution des responsabilités qui pourrait enrichir les rôles de chacun. L’idée d’un RESS référent pour Nanterre, bien qu’ambitieuse, représente une chance de développer les compétences managériales, tant que la charge de travail est proportionnée et équilibrée. Il faudra bien veiller que ce poste soit réellement un poste de manager d’équipe.

La clarification des responsabilités est un enjeu central pour une gestion plus fluide des sites. Il est essentiel que cette démarche soit accompagnée de moyens adéquats pour le RESS référent, garantissant ainsi un équilibre dans la charge de travail et une répartition juste des tâches. Le RESS référent devra avoir les moyens d’agir efficacement, la charge de travail devra être bien répartie sur les RESS de Nanterre afin que chacun trouve sa place. Nous nous inquiétons d’autant plus pour le RESS Adjoint de Marly Le Roi qui, sorti tout juste d’alternance, sera donc en parti responsable du site. Le recrutement d’alternants est un atout précieux pour AXA France et nous ne cessons de le répéter. L’intégration de ces nouveaux talents dans un environnement de travail positif et formateur est donc primordiale. La formation de cette nouvelle recrue par un RESS peut apporter une dynamique nouvelle, à condition que les compétences soient en effet bien transférées et qu’il ne soit pas un simple exécutant.

Concernant les départs à la retraite, leur anticipation est une démarche proactive qui mérite d’être saluée. En plaçant un accent sur la formation des remplaçants, Le Cadre de vie assure une continuité de service efficace, bénéfique tant pour les équipes que pour l’organisation dans son ensemble. Il faut toutefois veiller à ce que cette démarche soit accompagnée d’un suivi constant et d’une communication transparente.

La qualité de service sur les sites

Les salariés ont pu constater une dégradation de la qualité de service, sur le site d’Opéra, depuis le début de l’année, ce qui a amené la réaffectation d’un RESS adjoint comme solution, apparaissant alors comme une mesure correctrice et positive qui vise aussi à redynamiser le site. Le Cadre de Vie a également pris l’initiative d’organiser des rencontres avec les salariés de ce site pour discuter des outils à leur disposition. Ce dialogue proactif témoigne d’un engagement clair à remédier aux problématiques d’installation et à améliorer les conditions de travail.

Concernant le site de Val de Fontenay la reprise par le propriétaire d’une partie du bâtiment sera effective en juillet 2025. Nous estimons qu’il est alors prématuré de juger d’une baisse de l’activité sur ce site, qui perd un effectif risquant d’impacter la relation avec les salariés.

En Conclusion, l’évolution du service Cadre de Vie est une occasion significative pour le nouveau RESS référent de mettre en œuvre des changements bénéfiques. Bien que des questions subsistent sur la simplification, les rôles, la pesée du poste et la classification, il est essentiel de maintenir un dialogue ouvert et de s’assurer que les mesures prises répondent aux besoins des collaborateurs. La Cfdt encourage une mise en œuvre réfléchie de ces changements, pour que cette évolution soit bénéfique, il est crucial que l’ensemble des collaborateurs soit impliqué dans le processus, et que les mesures prises soient réellement adaptées aux problématiques.  La Cfdt attend avec impatience un suivi dans 6 mois pour évaluer les résultats de cette transformation.