Bilan 2025

Le bilan 2025 et les orientations stratégiques 2026 de la Direction Client, Marketing, Communication et Engagement révèlent un paradoxe frappant.
D’un côté, cette direction célèbre des performances exceptionnelles : plus de 70% de clients bénéficiant d’une vision 360°, 94% de parcours digitalisés et une position enviable dans le trio de tête en termes de considération de marque. Les campagnes de communication, notamment celle sur les violences conjugales, ont même reçu des prix prestigieux et touché profondément les Français.
D’un autre côté, une absence criante : où sont les femmes et les hommes qui œuvrent quotidiennement pour ces succès ? Les élus de l’instance ont pointé du doigt l’absence totale de mention des salariés de cette direction, mais aussi des équipes de réclamations, pourtant essentielles au service après-vente. De plus, aucune information n’a été partagée sur le bien-être des équipes, alors même que les résultats du Pulse révèlent des situations contrastées, particulièrement préoccupantes du côté Communication et Engagement.

Des bénéfices record, mais rien pour les salariés

L’entreprise affiche fièrement 9,2 milliards d’euros de bénéfice net après impôts – un record historique depuis la création d’AXA. Pourtant, lors des négociations annuelles obligatoires (NAO), les demandes d’augmentations salariales semblent déranger la Direction. Cette incohérence flagrante entre la communication sur la santé florissante de l’entreprise et la frilosité face aux revendications salariales légitimes interroge profondément vos élus.

Par ailleurs, alors que l’entreprise demande à ses salariés d’être des ambassadeurs de la marque, elle ne propose pas de tarifs véritablement compétitifs pour ses propres salariés en matière d’assurance auto, habitation ou de crédits immobiliers. Comment peut-on exiger un engagement sans faille quand la reconnaissance financière et les avantages concrets ne suivent pas ? Cette dissonance entre les discours et les actes nuit à la crédibilité de la stratégie d’engagement interne.

Et la RSE dans tout ça ?

La DCMCE communique abondamment sur ses engagements en matière de prévention climatique et de consommation responsable. Toutefois, les élus relèvent une contradiction : l’utilisation croissante de la Data et de l’IA augmente de plus de 50% chaque année.
Plus inquiétant encore, 80% du système d’information est hébergé sur des serveurs américains (Azure, Microsoft), dans un contexte où la nouvelle administration Trump affiche un mépris total pour les questions environnementales.

Cette situation soulève des questions sur la cohérence entre les discours publics d’AXA sur la responsabilité environnementale et ses pratiques réelles. Comment l’entreprise peut-elle prétendre à un leadership en matière de développement durable tout en confiant l’essentiel de ses infrastructures numériques à des acteurs qui ne partagent manifestement pas ces valeurs ? Nous espérons une réflexion profonde sur cette contradiction et demandons des actions concrètes pour aligner les pratiques avec les discours.

Réorganisation : Les élus demandent plus de transparence

Les élus du CSE Fonctions Centrales ont pu apprécier que contrairement aux pratiques récentes la direction a respecté un processus d’information et de consultation.

Néanmoins, derrière cette apparente avancée procédurale se cachent des enjeux humains importants que la CFDT refuse de minimiser. En effet, même si la direction présente ces changements comme de simples « ajustements » sans impact sur les activités des collaborateurs, les représentants du personnel rappellent qu’aucune réorganisation n’est neutre sur le plan émotionnel et psychologique pour les salariés concernés.

La nouvelle organisation prévoit la création de trois pôles distincts de communication et le regroupement stratégique des activités de connaissance client. Plus précisément, 55 collaborateurs du département réclamations rejoindront le pôle Marketing et Expérience Client, tandis qu’un nouveau pôle « Connaissance et Stratégie Client » sera créé. A noter que les équipes data rejoignent ce nouveau pôle, tout comme les trois collaborateurs du département études.

Par ailleurs, les élus soulignent avec inquiétude l’ajout d’un niveau hiérarchique supplémentaire dans une direction déjà conséquente. Cette complexification organisationnelle risque d’alourdir les processus décisionnels et de créer des distances entre les équipes et leur management.

Face à ces changements, les élus insistent sur la nécessité d’un accompagnement humain renforcé. Les risques psychosociaux associés à ces transitions ne doivent pas être sous-estimés, particulièrement dans un contexte où la stabilité des équipes était déjà fragilisée par les réorganisations précédentes.

Les élus du CSE Fonctions Centrales réclament notamment un plan de communication transparent et détaillé, des points d’étape réguliers avec les équipes concernées, et surtout, une écoute active des préoccupations des salariés.

L’année 2025 marque un tournant décisif pour le service social chez AXA France, avec l’internalisation d’une assistante sociale appréciée des salariés sur le site de Nanterre. Les assistantes sociales, quelque soit le site, font preuve d’un engagement sans faille auprès des salariés, dans un contexte où les défis sociaux et familiaux se multiplient. Vos élus saluent particulièrement la grande disponibilité de ces professionnelles qui accompagnent quotidiennement nos collègues.

Rapport d’activité

454 collaborateurs ont bénéficié d’un accompagnement personnalisé en 2025. Ces chiffres témoignent non seulement de l’ampleur des besoins, mais également de la confiance accordée à ce service essentiel. Plus remarquable encore, le service a su optimiser l’utilisation des fonds Action Logement.

Comme cela a été souligné, tous les entretiens avec les assistantes sociales bénéficient d’une confidentialité absolue, permettant aux salariés de s’exprimer librement sur leurs difficultés personnelles et professionnelles. Cette garantie fondamentale crée un espace de confiance indispensable pour aborder des sujets sensibles tels que les séparations, les difficultés financières ou les problèmes de santé.

Par ailleurs, le service a mis en place un système de gestion sécurisé des dossiers, stockés dans une Sharebox avec des accès strictement contrôlés. Les assistantes sociales régionales n’ont accès qu’aux dossiers de leur périmètre, garantissant ainsi une protection maximale des données personnelles. Cette organisation rigoureuse permet aux salariés de se confier en toute sérénité, sachant que leurs informations restent strictement confidentielles.

La décision de l’internalisation d’un poste d’assistante sociale, début mai 2026,, fortement soutenue par la Cfdt, représente une victoire significative pour l’amélioration du service. La personne qui rejoint l’équipe en mai, présente par le passé, apportera sa connaissance approfondie du site de Nanterre et ses 20 ans d’expérience permettront de soutenir ses collègues moins expérimentées quelque soit le site.

Les services internalisés offrent souvent une meilleure qualité d’accompagnement que les prestations externalisées. La proximité avec les salariés, la connaissance fine de l’entreprise et la continuité dans le suivi des dossiers constituent autant d’avantages décisifs pour répondre efficacement aux besoins des salariés.

Le volet logement représente l’une des réussites majeures du service social en 2025. Grâce à un travail minutieux de suivi des dossiers et d’orientation des salariés, le service a obtenu 39 attributions de logements sociaux et 34 logements intermédiaires. Ces résultats s’expliquent par la stratégie proactive mise en place : vérification régulière des dossiers en commission, accompagnement personnalisé des demandeurs et orientation vers les dispositifs les plus adaptés.
Pour rappel notre article sur le sujet « demander un logement social » ici.

De plus, l’équipe a su promouvoir efficacement des dispositifs méconnus comme la garantie Visale (56 dossiers traités) et l’aide Mobili-jeune pour les alternants (105 bénéficiaires). Ces succès illustrent parfaitement comment une expertise pointue et une grande disponibilité peuvent transformer des dispositifs complexes en véritables opportunités pour l’accompagnement des salariés.

L’innovation pour toujours plus de service

Ne se contentant pas d’appliquer les dispositifs existants, il innove constamment pour améliorer son efficacité, avec, entre autre, l’organisation de forums logement sur trois sites (Nanterre, Val de Fontenay et Marly) en partenariat avec Action Logement, permettant notamment aux salariés mal logés de comprendre rapidement les mécanismes d’aide au logement disponibles.

Par ailleurs, la collaboration renforcée avec B2V ouvre de nouvelles perspectives d’accompagnement (salariés aidants, malades, handicapés, etc.
Les familles monoparentales représentent désormais 35% des situations suivies (logement, pension alimentaire non payée, etc).

Le bilan 2025 du service social AXA démontre l’importance cruciale de maintenir et renforcer ces équipes au service des salariés. La Cfdt continuera à défendre l’extension de ces services, notamment en région où les besoins restent importants. La qualité de vie au travail passe indéniablement par un accompagnement social de proximité, professionnel et bienveillant.

Face à une nouvelle réorganisation au sein de la DT2 d’AXA France, vos élus dénoncent une pratique devenue trop courante : la présentation de changements organisationnels sous forme de simple information, évitant ainsi toute consultation approfondie du CSE Fonctions centrales. Cette fois-ci, c’est l’équipe Digital Workplace qui fait l’objet d’un ajustement d’organisation suite à un Audit critique sur la gestion des droits d’accès aux systèmes d’information.

La Direction justifie cette restructuration par un rapport d’Audit rouge révélant des défaillances importantes dans le contrôle des accès utilisateurs. Cette approche consistant à ne faire que des petites réorg permet écarter une expertise, qui permettrait aux élus d’avoir une vue d’ensemble de la situation par des experts.

Face aux résultats de cet Audit, la Direction propose de centraliser les contrôles au sein d’une nouvelle équipe dédiée, transférant ainsi sept collaborateurs vers les opérations de sécurité.

Comment un simple changement hiérarchique peut-il résoudre des problèmes structurels ?

L’absence de communication transparente sur le contenu de cet Audit, limite la capacité des élus à évaluer la pertinence des mesures proposées.

Derrière cet ajustement d’organisation se cachent des réalités humaines souvent négligées. Sept salariés verront leur rattachement hiérarchique modifié, générant inévitablement une charge mentale supplémentaire, car si la Direction veut être rassurante sur le maintien des activités, les changements de manager et d’équipe représentent toujours un bouleversement significatif pour les salariés concernés.

Si nous saluons la création d’un poste de manager classe 7 pour piloter cette nouvelle équipe, il subsiste des interrogations sur la répartition des responsabilités, la continuité des activités en cas d’absence en l’absence de dispositif de backup et du risque de surcharge de travail pour certains salariés.

La Cfdt exige que la Direction cesse de contourner les instances représentatives du personnel en présentant des réorganisations substantielles comme de simples ajustements. Dans un contexte de menaces cyber-sécuritaires croissantes, il devient crucial d’associer pleinement les représentants des salariés aux décisions qui impactent l’organisation du travail et les conditions d’emploi.

Les conclusions complètes des Audits justifiant ces changements organisationnels sont réclamées. Cette transparence permettrait une analyse approfondie des enjeux et garantirait que les solutions proposées répondent véritablement aux problématiques identifiées, tout en préservant les intérêts et le bien-être des salariés.