Auteur/autrice : Isabelle Ollivier

Le Secrétariat Général d’AXA France a pour ambition de « protéger les collaborateurs, les clients et l’entreprise » – une mission ambitieuse qui englobe des domaines aussi variés que le juridique, la conformité, la cybersécurité, et la gestion des risques opérationnels. Elle compte 359 collaborateurs en CDI et environ 400 personnes au total, principalement basées en Île-de-France (Nanterre) et dans une moindre mesure à Pessac, Châteauroux et Marly, le Secrétariat Général.

2024

L’année 2024 a été marquée par d’importantes réalisations pour cette direction. Le déploiement des 17 cyber-priorités sur toutes les entités, l’automatisation de certains processus grâce à l’IA, et les avancées du programme « Know Your Customer » (KYC) sont autant d’exemples concrets des progrès réalisés. Pour 2025, les perspectives sont tout aussi ambitieuses, avec notamment la mise en place du règlement DORA, l’accélération de la transformation numérique, et l’intensification des efforts en matière de conformité réglementaire.

Une évolution constante basée sur 5 batailles stratégiques

La première bataille stratégique du Secrétariat Général vise à « faire du réglementaire et du juridique un atout concurrentiel ». Une ambition louable qui a donné lieu à plusieurs initiatives concrètes en 2024 : un programme d’immersion pour les collaborateurs, le déploiement du programme « Conduct », la simplification des conditions contractuelles de certaines offres, et l’élaboration d’un kit d’aide pour les appels d’offres.

2025

Pour 2025, l’objectif est d’aller encore plus loin, avec 280 sessions d’immersions prévues pour 150 collaborateurs, le développement des compétences métiers, et l’intégration des exigences de conformité dans les outils de souscription en épargne pour les Agents Généraux. Si ces initiatives témoignent d’une volonté réelle de modernisation, la CFDT s’interroge néanmoins sur les moyens humains mis à disposition pour mener à bien ces transformations. Le départ de Nicolas Manier de la direction juridique, dont le poste est ouvert tant en interne qu’en externe, suscite des interrogations quant à la continuité des projets en cours et Estelle Guyon Abinal assure l’intérim dans l’attente du recrutement.

La seconde bataille vise à « renforcer l’excellence opérationnelle pour améliorer la qualité de service client ». En 2024, cette ambition s’est traduite par l’optimisation de l’indexation automatique des mails sinistres, la dématérialisation des courriers entrants, la mise en place d’un dispositif de détection des risques de recouvrement, et la qualification de la conformité des clauses bénéficiaires par l’IA.

Pour 2025, l’accent sera mis sur l’aide à l’accès à l’information juridique et sur l’optimisation des processus d’encaissement. Si ces avancées sont indéniablement positives pour la qualité de service, elles soulèvent des inquiétudes légitimes quant à l’impact sur les emplois. L’utilisation croissante de l’IA, notamment dans le domaine juridique, est présentée comme un moyen d’alléger la charge de travail des collaborateurs. Mais qu’en sera-t-il réellement ? La CFDT restera vigilante pour s’assurer que cette automatisation ne se traduise pas par des suppressions de postes déguisées.

La troisième bataille concerne la garantie de « données de connaissance client complètes et conformes ». Le programme KYC a permis en 2024 d’établir un statut de conformité pour plus de 1,8 million de clients, dont 718 000 sont désormais pleinement conformes.

Pour 2025, l’objectif est ambitieux : 1,8 million de clients conformes (soit un taux de 85%) et 3,5 millions de clients avec un statut de conformité établi. La CFDT s’inquiète toutefois du recours persistant à des CDD (10 postes) pour réaliser ces missions qui semblent pourtant s’inscrire dans la durée. Cette situation pourrait masquer des besoins permanents qui mériteraient des emplois stables en CDI.

La cinquième bataille stratégique, « Garantir la sécurité et la cyber résilience d’AXA France et de ses filiales », prend une importance particulière dans un contexte de menaces cyber croissantes. Le programme HORUS, lancé à la suite à un audit « rouge » il y a quatre ans, a permis le déploiement de 17 cyber-priorités et du Security Assurance Framework (SAF) sur AXA France et 10 filiales prioritaires.

En 2025, l’accent sera mis sur l’opérationnalisation de la cyber résilience, la mise en conformité avec le règlement DORA (avec un objectif de taux de conformité supérieur à 95%), l’amélioration de la sécurité des sous-traitants, et la finalisation de l’opération de purge des données. Ces enjeux sont essentiels, mais la Cfdt s’inquiète de la charge de travail supplémentaire qu’ils représentent pour des équipes déjà fortement sollicitées. Le règlement DORA, en particulier, impose une approche globale de la sécurité qui nécessite des ressources importantes.

Et l’IA?

L’utilisation croissante de l’intelligence artificielle au sein du Secrétariat Général est présentée comme une opportunité pour automatiser des tâches fastidieuses et améliorer la qualité de service. Des exemples concrets ont été mis en avant, comme l’analyse des clauses bénéficiaires ou l’automatisation de certaines tâches de lutte anti-blanchiment grâce à la RPA (Robotic Process Automation).

Si ces innovations sont prometteuses, la Cfdt note que leur adoption reste encore limitée (environ 25% d’utilisation pour Secure GPT), ce qui témoigne d’une certaine réticence ou d’un manque de formation des collaborateurs. Même si la question de l’impact à moyen terme sur les emplois reste entière, la direction assure que l’IA est « un outil supplémentaire et non un collaborateur », mais l’expérience montre que les gains de productivité se traduisent souvent par des réductions d’effectifs.

Au quotidien

Le Secrétariat Général affiche des indicateurs encourageants de bien-être au travail , avec un indice d’engagement de 89% (supérieur à la moyenne d’AXA France) et un indice de santé/bien-être de 81%. Toutefois les termes « bien-être », « engagement » et « satisfaction » sonnent creux et ne révèle jamais ce que pensent et vivent réellement les salariés. Reporté aux 359 salariés en CDI, c’est près de 50 qui ne se sont pas engagés et près de 70 qui ne s’estiment pas être bien. Des chiffres qui ne sont pas anodins. Si vous vous sentez concernés, n’hésitez pas à venir nous faire part de votre situation.

Le Secrétariat Général d’AXA France a indéniablement engagé une transformation ambitieuse, tant sur le plan technologique que sur celui de l’organisation du travail. Les 5 batailles stratégiques définies pour 2024-2026 témoignent d’une vision claire des enjeux auxquels l’entreprise est confrontée, notamment en matière de conformité réglementaire et de cybersécurité.

Notre analyse

Toutefois, des questions légitimes se posent quant à l’impact de ces transformations sur les collaborateurs. L’automatisation croissante des tâches, l’utilisation de l’IA dans des domaines traditionnellement à forte valeur ajoutée humaine comme le juridique, et le recours persistant à des contrats précaires pour des missions qui semblent s’inscrire dans la durée, sont autant de sujets qui méritent une attention particulière.

Dans ce contexte, la Cfdt pose une question essentielle : comment concilier les ambitions technologiques et réglementaires du Secrétariat Général avec le développement professionnel et le bien-être des collaborateurs ? La réponse à cette question déterminera en grande partie le succès de la transformation engagée.

La Cfdt restera extrêmement vigilante quant aux évolutions futures de la Direction Secrétariat Général. Nous continuerons à défendre les intérêts des collaborateurs, à promouvoir un dialogue social constructif, et à veiller à ce que les transformations en cours contribuent au développement durable de l’entreprise et de ses salariés.

Dans un monde professionnel en constante évolution, la Direction des Ressources Humaines d’AXA France nous a récemment présenté un changement organisationnel concernant l’équipe Dispositif Mobilité et Transmission. Cette réorganisation, prévue pour le 2 mai 2025, implique le rattachement de cette équipe à la direction recrutement, gestion des talents et marque employeur. Présentée comme une simple optimisation organisationnelle, cette restructuration mérite pourtant une analyse approfondie de ses implications réelles pour les collaborateurs.

La DRH affirme que sa mission principale est de fournir les talents nécessaires à l’organisation, en les attirant, en les recrutant et en développant leur potentiel une fois intégrés. L’équipe Dispositifs Mobilité et Transmission, actuellement sous la direction de la Formation et Mobilité, comprend trois pôles d’activité principaux : Carrière en mouvement, Mission Transmission, et Pilotage et Dispositifs mobilité. Ces dispositifs visent à accompagner les collaborateurs dans leur trajectoire professionnelle, favoriser la transmission des compétences, et dynamiser la mobilité interne. L’objectif annoncé de ce changement de rattachement est de créer des synergies entre les équipes pour améliorer l’accompagnement des collaborateurs et renforcer la mobilité interne.

Commençons par reconnaître certains aspects positifs de cette réorganisation.

D’abord, la proximité opérationnelle entre les équipes de recrutement et de mobilité pourrait effectivement créer des synergies bénéfiques. Les recruteurs, avec leur connaissance approfondie du marché interne et des attentes des managers, peuvent apporter une valeur ajoutée significative au processus d’accompagnement des collaborateurs en mobilité. Cette collaboration pourrait se traduire par un meilleur ciblage des opportunités professionnelles et une préparation plus efficace aux entretiens.

De plus, l’intégration de l’équipe Dispositif Mobilité et Transmission au sein de la direction recrutement et talents pourrait renforcer la visibilité des dispositifs de mobilité interne. En capitalisant sur l’expertise de l’équipe Marque Employeur, la communication autour de ces dispositifs pourrait être amplifiée, permettant ainsi à davantage de collaborateurs de bénéficier de ces opportunités. Enfin, la promesse de maintenir le niveau hiérarchique actuel, avec l’intégration du manager de l’équipe au comité de direction de la nouvelle structure, suggère une volonté de préserver l’importance stratégique de ces dispositifs de mobilité.

Cependant, en tant que représentants Cfdt, nous ne pouvons ignorer les zones d’ombre de cette réorganisation. Premièrement, le calendrier interroge : pourquoi ce changement maintenant ? La justification selon laquelle cette décision fait suite à une « phase d’étude » reste vague et peu convaincante. Ne s’agit-il pas plutôt d’une opportunité pour redéfinir les priorités et potentiellement réduire les ressources allouées à ces dispositifs d’accompagnement ?

Deuxièmement, l’impact réel sur les 31 collaborateurs actuellement en mission dans le cadre des dispositifs GEPP (Gestion des Emplois et Parcours Professionnels) suscite des inquiétudes légitimes. Bien que la direction assure que ces collaborateurs continueront à être accompagnés « dans les mêmes conditions qu’aujourd’hui », l’expérience nous a appris que les réorganisations s’accompagnent souvent de modifications subtiles mais significatives des pratiques et des priorités. Qu’en sera-t-il réellement de l’attention portée à ces collaborateurs, souvent en situation de vulnérabilité professionnelle ? Si vous faites partie de ces dispositifs, n’hésitez pas à venir nous voir et nous raconter votre situation, si, d’autant plus, vous estimez qu’elle s’est dégradée. (Prendre contact avec un élu Cfdt).

Troisièmement, le changement de nom de la direction, présenté comme une simple formalité administrative, représente en réalité un coût non négligeable en termes de temps, de ressources et d’adaptation. Dans un contexte où l’entreprise prône les économies et l’efficience, ces changements cosmétiques interrogent sur les véritables priorités de la direction.

Quel impact

L’impact réel sur le quotidien des collaborateurs mérite également notre attention vigilante. Si l’on examine le dispositif « Carrière en mouvement », actuellement en phase pilote avec seulement 5 collaborateurs, on peut légitimement s’interroger sur sa capacité à répondre aux besoins de mobilité de l’ensemble des salariés. De même, avec une seule personne dédiée à la « Mission Transmission », comment assurer efficacement le transfert des compétences critiques face aux nombreux départs à la retraite prévus dans les années à venir ?

La Direction a évoqué que tous les salariés sont des talents, mais quelles actions concrètes seront mises en place pour valoriser et développer ces talents dans toute leur diversité ? Les dispositifs actuels, principalement centrés sur les cadres dirigeants (moins de 300 personnes), semblent bien insuffisants pour répondre aux aspirations légitimes de l’ensemble des collaborateurs. La CFDT reste particulièrement attentive à ce que cette réorganisation ne se traduise pas par une focalisation accrue sur les « hauts potentiels » au détriment de l’accompagnement de tous les salariés.

Points positifs

Face à cette réorganisation, la Cfdt reconnaît les potentielles synergies positives mais reste vigilante quant à ses implications réelles pour les collaborateurs. Nous revendiquons une transparence totale sur les moyens qui seront alloués à ces dispositifs d’accompagnement, ainsi qu’un suivi rigoureux de leur efficacité. Le bilan prévu le 18 juillet devra apporter des réponses concrètes sur les volumes traités, les parcours des collaborateurs accompagnés et les résultats obtenus en termes de mobilité interne réussie.

Nous demandons également que l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, puisse bénéficier équitablement de ces dispositifs. La mobilité interne ne doit pas rester un privilège réservé à quelques-uns mais devenir une réalité accessible à tous. Cela implique des moyens humains suffisants, une formation adéquate des équipes d’accompagnement, et une véritable politique d’inclusion qui prenne en compte la diversité des profils et des aspirations professionnelles.

Enfin, nous appelons la Direction à repenser fondamentalement sa vision du « talent ». Chaque collaborateur possède des compétences précieuses qui méritent d’être reconnues et développées. Cette réorganisation doit être l’occasion de mettre en place une approche véritablement inclusive du développement professionnel, qui valorise non seulement les compétences techniques mais aussi les soft skills, l’intelligence collective et la diversité des parcours.

En conclusion

En tant que Cfdt, nous resterons particulièrement attentifs à l’évolution de cette nouvelle organisation et n’hésiterons pas à interpeller la DRH si les promesses ne se traduisent pas en actions concrètes bénéfiques pour l’ensemble des collaborateurs. Car au-delà des organigrammes et des intitulés, ce sont bien les conditions de travail et les perspectives professionnelles des salariés qui doivent rester au cœur des préoccupations de l’entreprise.